战略管理咨询案例

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1、战略管理咨询案例【项口背景】温州某有限公司创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司现有员工1600余人，2007年出口创汇达5700多万美元，是国内低压电器行业的佼佼者。该公司在浙江温州和上海嘉定兴建有两个工业园区，拥有现代化标准厂房7万多平方，形成了完整的专业生产体系、质量管理和控制体系、新产品研发体系和强有力的市场销售网络，发展成为集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、小东和东南亚等30多个国家和地区。其屮小型断路器、漏电断路器产品在俄罗斯市场的占有份额达到30%以上，

2、2007年出口创汇达到5700多万美元。经过多年国际市场的拓展，口前公司已经连续六年位居温州地区三资企业低压电器产品自营出口第一位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业Z-o但是，该公司在发展过程中出现了公司治理不规范，股东会、董事会、监事会和经理层的责权利不清晰，公司的重大投资决策机制不合理、公司的发展方向不明确等一系列问题，亟需外部的咨询专家给予帮助解决。【主要问题列举】在股东会方面，股东会运作不规范，职能未充分发挥。另外，公司章程关于股份退出的规定不尽合理。在监事会方面，监事会的监督职能尚未真正发挥。在董事会方面，董事会会议组织和决策机制

3、不规范，决策能力有待提高，没有建立董事的考核激励机制，专业委员会没有很好地建立和运作。在公司治理文化方面，股东都是亲朋好友，形成了人治、人情为核心的治理文化，法治和业绩文化I赍乏。在战略规划体系方面，需要进一步明晰公司未来的愿景、使命、战略口标、战略举措和实施计划。在投资管理流程方面，投资流程和机制不规范，导致公司有的高层对投资项口信任感下降。在发展方向和投资项口方面，股东董事对公司的业务发展方向没有达成共识，对已投资项口异议较大。在业务组合方面，口前尚未提出一个得到股东董事高度认可的、清晰的业务发展组合。【主要解决思路】本次华彩协助该公司完成的集团

4、战略、基于战略的治理、绩效咨询，对于支撑该公司的未来腾飞具有决定性意义：定位口标：完成公司由原有单一经营性企业管理角色向企业性的价值创造型集团型公司转型，完成市场化转型过程，重新确立公司新的角色定位；战略口标：进一步明晰公司未来发展的使命、愿景和发展哲学，真正形成科学有序的投资组合、产业组合、横向战略，形成公司集成商业模式；管控n标：建立起一套基于战略执行的战略管理系统和战略导向的公司高管层治理体系和绩效管理体系，强化总部宏观调控、价值创造、制度输出功能，形成良好的集团型管理模式；知识门标：以一套完整的战略规划和战略导向治理、绩效管理体系呈现给贵公司

5、，同时在项口运作屮提供知识分享、培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批小坚力量。【解决方案设计步骤】华彩管理咨询项口提供咨询作业和咨询辅导两个模块服务方案。咨询作业服务模块服务周期为三个月(2008.10.-2009.01),本模块基本工作分为以下六个阶段：阶段一：项目规划、发展回顾与战略诊断。建立前期调研的假设和分析模型，进行内部访谈，同时开始问卷调查；从整体运作系统高度进行全面诊断，对该公司的发展、经营、管理状况进行系统性诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；对该公司原有战略纲耍实施情况进行诊断，梳理该

6、公司高层的经营意识和管理理念，在项口推进过程屮持续对现行战略进行深层次解读，内涵再挖掘；向决委会汇报诊断报告的主要内容，进行研讨、调整后达成一致、双方确认工作成果。合作双方对项口内容和阶段安排达成共识，保障项口按阶段分步骤有序推进；通过调研企业经营发展战略规划和实施情况，结合专业战略分析工具，清晰理解和识别该公司口前的发展战略规划问题。阶段二：战略导向集团总部及子公司高管层治理体系设计。在调研诊断的基础上，基于该公司整体发展战略和子公司发展思路的需要，设计该公司治理方案设计思路；按需要设计若干公司治理模式；对于该公司，根据调研现状和发展需要，选择一种

7、适合的公司治理模式，并结合企业特点，细化设计相关治理实施方案，重点包括优化重构董事会、监事会、齐专业委员会的运作管理机制；确立董监事、执行董事、非执行董事的权责和工作管理机制；子公司董事、高管层的委派机制。阶段三：该公司战略分析、论证在对该公司所面临的外部环境和内部状况进行全而战略性分析和审视的基础上，设计确定集团发展模式，作为战略规划的基础；制定战略规划，确定企业发展的阶段性口标。对该公司现有资源进行梳理，并对战略规划进行系统思考，分析公司现有核心业务的市场发展趋势及潜力，综合评价公司各项战略业务的市场竞争地位；设计该公司未来战略性发展模式，重点研

8、究核心产业投资产业结合的发展模式；整合设计投资组合、产业组合和业务增长阶梯等集团战略的核心元素；进一步挖掘打