知识管理的案例

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1、第一章知識管理的案例本章摘要1.1知識管理案例一：HP1.2知識管理案例二：Epson的知識管理1.3知識管理案例三：台塑企業本章前言在正式進入知識管理介紹之前，本章先列舉幾家知名企業施行知識管理的槪況，讓同學可以對知識管理在企業中的運用可以有初歩的了解。學習路徑本章主要介紹三個主要知名企業所施行的知識管理活動，丄首先先以HP爲例，說明HP在未施行知識管理前舊有流程的缺點，以及在改善流程後，所帶來的效益。丄以Epson的知識管理爲例，說明其導入的步驟。*以台塑企業知識管爲例，說明其施行知識管理的目標、任務及成果。本章內容1.1知識管理案例一：HP圖1HP客戶服務舊流程「資料來源：惠普公司

2、網站j(1)HP客戶服務舊流程的缺點•工程師經常外出服務顧客，對於顧客問題未必能即時處理。•由於問題種類甚多，秘書判斷往往難以正確，以致往往在不同部門之間轉折，費時費事。•交通時間影響生產力甚鉅，尤其是問題不清，需往返多次時。•工程師各自處理個人問題，團隊處理問題經驗未能有效累積。•對顧客系統之全盤狀況，缺乏歷史資料(2)HP客戶服務新流程：資訊科技圖HP客戶服務新流程：資訊科技惠普電腦公司選擇客戶服務的領域來導入知識管理，主要是考量與客戶接觸的介面，是企業很重要的一個領域。很多學者做過硏究發現，當客戶抱怨的處理如果沒有做好的話，這個舊客戶可能會帶走五個新客戶'也就是說舊客戶的抱怨，如果

3、你不好好去面對他，他會把你的潛在客戶，或者是既有的客戶一倂趕走了，爲什麼?因爲他沒有得到公司很友善的處理，或者是很有效的處理。HP客戶服務的舊流程經檢討，有五項問題亟待解決:i.工程師經常外出服務顧客，對於顧客問題未必能即時處理。ii.由於問題種類甚多'秘書判斷往往難以止確，以致往往在不同部門之問轉折，費時費事。iii•交通時間影響生產力甚鉅，尤其是問題不清，需往返多次時。iv.工程師各自處理個人問題，團隊處理問題經驗未能有效累積。v.對顧客系統之全盤狀況，缺乏歷史資料。經導入知識管理後，HP客戶服務新流程如上圖所示。急著滿頭大汗的客戶他不再像過去只能夠打'電話傳真，他也可以上網來做DI

4、Y，客戶可以自行透過網路進入到資料庫，找到跟他問題類似的處理原則，可以白行做一些修護。流程中的知識庫，按照產品的不同類別，把所有的故障一一列出來，然後每一個故障怎麼處理都有詳細說明，客戶在這個知識庫中自行來作處理。工作秘書也可經由知識庫、專家系統的協助，提昇其專業素養，更有效率的進行工作登作與派工；至於工程師也能夠在還沒有到客戶處之前，已經能夠掌握客戶的背景，甚至他能夠進一步釐清客戶問題所在，甚至他還可以透過網路來跟顧客進行即時的互動，指導客戶如何解決問題。導入知識管理後的效益，共有有四項：i.縮短顧客等候時間，由原來平均1.5小時改進爲只需15分鐘ii.縮短每一問題處理時間，由原來平均

5、3小時改進爲只需40分鐘iii.提高工程師工作效率，由原來每位工程師一天處理兩件改進爲處理10件。IV.提高顧客滿意度。由此個案我們看到一個很重要的特色，就是知識庫的導入、網路的應用，對企業工作流程與知識的儲存與應用有顯著的助益。1-2知識管理案例二：Epson的知識管理圖1・3Epson的知識管理：導入方式•雛型發展階段：試圖建立一個觸發知識管理工作的作業模型。•豐富發展階段：試充實知識內容及使用層面，以帶動員工對知識管理的日常應用。•落實發展階段：主要在於強化知識管理的誘因，以消彌抗拒並有效推動金企業的知識管理。1.3知識管理案例三：台塑企業(1)台塑企業知識管理之目標圖「4台塑企業

6、知識管理之目標台塑企業認爲推動知識管理有四項關鍵要素。第一，要有目標，知識管理絕對不是流行'人家都做我們跟著來做，不是這樣，目標是什麼？簡單一句話，台塑推動知識管理就是希望提升企業競爭力。台塑的競爭力來源有生產力、反應力、工作能力、與創造力，這四項是競爭力的重要來源。台塑企業的績效衡量由來已久，其個人績效衡量的制度已經非常成熟。所以推動知識管理，推動的績效好不好，是有具體的指標來衡量。第二，目標不淪爲口號，就要有推動小組。推動小組包含有四個小組，分別爲著作者、評核者、知識庫管理者、與專案組。所謂著作者，大家看到這個名稱會覺得有點奇怪。簡言之，就是能提出解決工作問題知識的人。每一個工作問題

7、的背後，或者是每一個工作的職務背後，其實最重要的就是他有能夠解決問題的知識。接著，評核者是評估著作者所提出來的知識，是不是値得納入成爲公司整體資源管理的範疇。此評估考量到知識的意義、重要性等等，而不是任意一個所謂的知識，都要全部納入管理。第三項是知識庫管理者，知識庫的管理者的主要工作是如何應用資訊科技來管理知識，即是要有人力來協助知識庫的維護更新。最後一項的專案組負責定期的檢討跟改善，由於整個知識管理在台塑的目標是爲了提升競爭力，競