知识管理的案例选

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1、知识管理的案例本章摘要1.1知识管理案例一：HP1.2知识管理案例二：Epson的知识管理1.3知识管理案例三：台塑企业本章前言在正式进入知识管理介绍之前，本章先列举几家知名企业施行知识管理的概况，让同学可以对知识管理在企业中的运用可以有初歩的了解。学习路径本章主要介绍三个主要知名企业所施行的知识管理活动，l首先先以HP为例，说明HP在未施行知识管理前旧有流程的缺点，以及在改善流程后，所带来的效益。l以Epson的知识管理为例，说明其导入的步骤。l以台塑企业知识管为例，说明其施行知识管理的目标、任务及成果。本章内容1.1知识管理案例一：HP图1-1HP客户服务旧流程「资料来源：惠

2、普公司网站」(1)HP客户服务旧流程的缺点l工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。l由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。l交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。l工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。l对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料(2)HP客户服务新流程：信息科技图1-2HP客户服务新流程：信息科技惠普计算机公司选择客户服务的领域来导入知识管理，主要是考量与客户接触的接口，是企业很重要的一个领域。很多学者做过研究发现，当客户抱怨的处理如果没有做好的话，这个旧客户可能会带走五个新客户，也就

3、是说旧客户的抱怨，如果你不好好去面对他，他会把你的潜在客户，或者是既有的客户一并赶走了，为什么？因为他没有得到公司很友善的处理，或者是很有效的处理。HP客户服务的旧流程经检讨，有五项问题亟待解决：i.工程师经常外出服务顾客，对于顾客问题未必能实时处理。ii.由于问题种类甚多，秘书判断往往难以正确，以致往往在不同部门之间转折，费时费事。iii.交通时间影响生产力甚钜，尤其是问题不清，需往返多次时。iv.工程师各自处理个人问题，团队处理问题经验未能有效累积。v.对顾客系统之全盘状况，缺乏历史资料。经导入知识管理后，HP客户服务新流程如上图所示。急着满头大汗的客户他不再像过去只能够打电

4、话传真，他也可以上网来做DIY，客户可以自行透过网络进入到数据库，找到跟他问题类似的处理原则，可以自行做一些修护。流程中的知识库，按照产品的不同类别，把所有的故障一一列出来，然后每一个故障怎么处理都有详细说明，客户在这个知识库中自行来作处理。工作秘书也可经由知识库、专家系统的协助，提升其专业素养，更有效率的进行工作登作与派工；至于工程师也能够在还没有到客户处之前，已经能够掌握客户的背景，甚至他能够进一步厘清客户问题所在，甚至他还可以透过网络来跟顾客进行实时的互动，指导客户如何解决问题。导入知识管理后的效益，共有有四项：i.缩短顾客等候时间，由原来平均1.5小时改进为只需15分钟i

5、i.缩短每一问题处理时间，由原来平均3小时改进为只需40分钟iii.提高工程师工作效率，由原来每位工程师一天处理两件改进为处理10件。iv.提高顾客满意度。由此个案我们看到一个很重要的特色，就是知识库的导入、网络的应用，对企业工作流程与知识的储存与应用有显著的助益。1.2知识管理案例二：Epson的知识管理l导入方式PrototypingEnrichingInstitutionalizingStageIIStageIIIStageI图1-3Epson的知识管理：导入方式•雏型发展阶段：试图建立一个触发知识管理工作的作业模型。•丰富发展阶段：试图充实知识内容及使用层面，以带动员工对

6、知识管理的日常应用。•落实发展阶段：主要在于强化知识管理的诱因，以消弥抗拒并有效推动全企业的知识管理。1.3知识管理案例三：台塑企业(1)台塑企业知识管理之目标图1-4台塑企业知识管理之目标台塑企业认为推动知识管理有四项关键要素。第一，要有目标，知识管理绝对不是流行，人家都做我们跟着来做，不是这样，目标是什么？简单一句话，台塑推动知识管理就是希望提升企业竞争力。台塑的竞争力来源有生产力、反应力、工作能力、与创造力，这四项是竞争力的重要来源。台塑企业的绩效衡量由来已久，其个人绩效衡量的制度已经非常成熟。所以推动知识管理，推动的绩效好不好，是有具体的指针来衡量。第二，目标不沦为口号，

7、就要有推动小组。推动小组包含有四个小组，分别为着作者、评核者、知识库管理者、与项目组。所谓著作者，大家看到这个名称会觉得有点奇怪。简言之，就是能提出解决工作问题知识的人。每一个工作问题的背后，或者是每一个工作的职务背后，其实最重要的就是他有能够解决问题的知识。接着，评核者是评估著作者所提出来的知识，是不是值得纳入成为公司整体资源管理的范畴。此评估考量到知识的意义、重要性等等，而不是任意一个所谓的知识，都要全部纳入管理。第三项是知识库管理者，知识库的管理者的主要工作是如何应用信息科