新常态下的集团绩效管理办法

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1、总第579期管理观察2015年6月第16期ManagementObserver上旬出版新常态下的集团绩效管理办法王志盈（浙江传化集团有限公司，浙江萧山311215）摘要：近年来，我国的经济进入了新常态，整体经济呈现增速放缓，内生动力不足，尤其是传统制造业动能不足，而互联网等新兴行业者风起云涌，互联网+模式大行其道，对于一个跨行业的集团型公司而言在如此大环境下如何创新绩效考核体系，激发内生动力，实现集团的可持续发展成为一个必须面对的课题。关键词：新常态下集团绩效管理办法一、背景及现状分析资本回报标准的基础上，鼓励

2、“多劳多得”；考评并重原则：也可以量化的绩效目标考核为基础，辅以对业务传化集团是一家涵盖化工、物流、农业、投资等板块战略发展有重大影响且较难量化的综合性维度进行不相关多元化事业的集团化企业，目前整个集团通过主观评价，确保评价的全面性；逐级管理原则：集团负三级管控，实行集团对产业绩效评价，产业对企业绩责确定集团绩效管理的总体框架，各产业、企业在此框效评价，企业对下属经营单元（事业部、小核算组织）架下，制定与之相适应的管理办法；长短期结合原则：业绩考核。由于各个产业处于不同的发展期，集团如机制设计必须兼顾企业长期发

3、展和短期盈利。团队创造何制定统一的绩效考核体系，所制定的考核指标既要的短期利益进行超额分享，创造的企业长期激励价值进能够调动员工的积极性，又要能够满足上层级的管理行长期激励。以此为基础全面开展绩效管理工作。需求是一个很大的挑战。外界的快速变化使得传统的（二）组织职责分工绩效管理方式显得生硬和滞后。突出表现在：首先是为更好地落实这些原则，进行责权利的分工，集团比较关注当前利润，对长期性的发展指标关注不够；绩效管理委员会根据集团组织机构的设置进行明确的分其次为以年初确定的任务为考核为主，对于动态的灵工：集团总部及各

4、产业董事会作为最高领导机构，决定活性任务不够集中。如何能保持传统的年度绩效考核本产业的绩效目标、考核结果和分配方案，决定对下属体系严肃性又能兼顾到集团、企业的长期性、战略性企业的绩效考核管理办法。由战略管理部负责组织绩效任务，实现企业、员工的事业、利益、命运共同体的的归口管理，对各产业绩效目标的拟定、跟踪管理及组目标成为眼前迫切需要解决的难题。织年度绩效考核。财务管理部共同参与绩效目标和分配方案的拟定，推动年度分配落实。审计部对产业的考核二、绩效管理的探索实践结果及分配过程进行审计。各产业下属专门机构——经营管

5、理委员会组织起草本产业的年度经营计划，推动绩（一）制定绩效原则效目标落实；起草对下属企业的绩效考核办法，推动对为了有效达到绩效目标，我们首先要考虑清楚什么下属企业的绩效管理。这样绩效的实施从组织上得到了是绩效，绩效设计的原则是什么，绩效是导航灯，是我有效保障。们行动的纲领。经多次探讨，集团绩效管理委员会最终（三）积极进行薪酬模式创新在制定年度绩效管理办法过程中，确定了五项原则。战确定模式，落实基本薪酬。在具体确定基本薪酬的略导向原则：绩效目标与组织的战略规划、年度经营计模式上，集团进行创新性的变革，普遍采用基本

6、薪酬+划必须充分衔接；超额分享原则：在充分满足集团最低超产奖模式+股权激励。其中基本薪酬主要基于短期保·90·企业管理障激励，超产奖和股权激励基于中、长期考虑。基本薪进措施；各产业非财务性指标任务需每季度向集团通报酬参考过去集团历史经验和市场的岗位价值，采用“年进展情况，有偏差的要提出改进措施。然后各指标根据薪制”的激励制度：年薪制又通过不同的级别加以适当完成情况完成评分情况，分产业自评和集团复评，集团区分，考虑到不同级别人员对于工资的敏感度和任务的复评为最终结果。在最终得分上考虑各项目权重。时间性，关键核心人

7、员平常发放月薪按基本薪酬的70%综合评价。在目标考核基础上，集团还将从两个维进行考核，剩余的30%统一到年底进行考核发放；中层度对各产业的年度工作进行综合评价：干部按8∶2考核薪酬，员工按9∶1考核薪酬。月度考核加分项：对企业发展有重大意义并明显突破的工采用月度绩效目标来衡量。年度指标则根据产业签订的作，包含但不限于：合资合作、商业模式创新、技术创新、绩效目标责任状来综合考核，一般考虑三类指标，财务、管理创新等。具体评价办法根据战略意义和突破程度酌发展、管理，但考虑到不同产业成熟度，其三类指标所情加分，但有最高

8、限额。占的百分比是不同的。比如集团下属的物流产业，因其减分项：对企业发展产生重大负面影响的，包含但属于发展阶段，财务、发展和管理指标就设定为5∶4∶1不限于：重大安全环保事故、违反财务纪律、损害品牌的比例来考核，而处于成熟期的化工产业，财务指标绩形象、重大决策失误等。具体评价结合主观努力程度和效考核相对较高。制度流程等方面进行处罚。鼓励多劳多得——超产奖。超产奖实际上是由目前个性化激励