决策与领导有效性

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1、决策与领导有效性决策与领导有效性——联想集团主席柳传志的成功之道这段时间里，我读了《教父柳传志》这本书。书里介绍了柳传志领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司，并且在联想集团遇到危机、季度亏损的情况下复出，再显领袖本色。除此Z外，也介绍了柳传志主导下的联想文化以及其个人魅力。柳传志，中国著名企业家、投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技人学前身）,Z后在国防科工委I•院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新

2、技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最住商业人士”。2011年11月2口，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。对于很多人來说，柳传志是一个传奇人物。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由10个人20万元资金的小公司成长为业务横跨实业和投资、在全球具有一能影响力的国际化公司，更重要的是，他的传奇故事対许多立志创业的青年人来说，是一种激励。1984年,柳传志创业的时候,联想

3、只有11人,注册资金20万;2003年,联想排名中国企业500强第37位：2004年，联想正式收购IBM,成为中国首个跨入世界500强的企业。2009年2月，联想集团季度亏损9700Jj美元，柳传志复岀，重归葷事长之位，仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。这么多年來，可以说柳传志就是联想无可争议的形象代言人，一捉到联想口然就想到柳传志。柳传，忐把自C投注在联想集团的毕生心血总结为四人贡献：率先走出屮国科研院所高科技产业化道路；与多家国际PC品牌本土竞争并胜出，打响中国IT企业民族品牌；通过产权机制改革解决了最根木的身份和激励问题；

4、培养了一批年轻领军人物，并将20多年的摸索总结成企业管理的一般规律。柳传志认为领导决策是领导活动的初始和起步，亦即领导过程的笫一坏节，领导就是从决策开始的。领导决策就是通常讲的领导“拍板”，即出主意、定方向、拟计划、想对策、拿办法，是领导主体履行职能职责的最重要的行为。一个重大决策足以决定一个群体或组织乃至一个社会的命运，决策能够决定随后发生的领导行为，能够带来重大现实结果，事关全局利益，决定成败祸福。领导工作的成效取决于决策的正确程度，取决于决策的科学水平。因此，做领导工作、搞领导活动就应抓住决策这一环节，在决策的正确性和科学性上人做文章，靠

5、决策确保整个领导活动的成功。作为联想集因的一名领导者，柳传志身兼科学家、企业家、精神领袖等多重领导角色，他面对不同的国内外环境而做出的决策，决定了联想集团的发展前景。柳传志的成功决策推进了联想集团的强壮发展。一、人胆决策，赢得先机在1984年11月，刚过不惑Z年的柳传志利几位同事走出了计算机所的人门，于是联想公司的前身“小国科学院计算所新技术发展公司”宣告成立。这一金新的开始，让在当时有着超前理念的柳传志看到了机遇：柳传志本身感到机遇是来了，特别的兴侖，但那只限于少部分人。在创业初期，柳传志遇到了不少磨难，在交了足够的“学费”后，柳传志终于下定

6、决心，把公司未来主营业务的方向定在开发个人电脑上。当其时，19岁的美国人边克尔・戴尔创办了“戴尔”公司，不久，比尔・盖茨为“微软”设主了著名目标：“讣每一张办公桌、每一个家庭都摆上电脑”。柳传志敏感地意识到了这个商机，做一把手的人，一定要从具体业务里拔出头来，退出来观察形势。20世纪80年代，是个人计算机的发展起点，国内外已经出现不少研究高科技领域的金业和人才，而柳传志凭借中国科学院计算所的优势，从推岀“汉卡”销售和代理个人电脑，抖擞精神地昂首进入个人电脑业务领域。尽管磨难仍有、屈辱常在，柳传志一路跌跌撞撞毕竟走过了艰难的拓荒岁月，锲而不舍地引

7、领着他的公司，踏上柳暗花明的快速发展通道，因为他知道，发展个人电脑是一个新兴的行业，只要不断地靠近，逐步迈向个人电脑业务，成功就在前方。柳传志泄了这么一个方向，领导着联想向个人电脑的康庄大道靠近。二、创新决策，获取效益上世纪90年代，柳传志的联想Z路走得铿锵有力，而动力只有一个：创新！为了让产甜尽快转化为社会生产力，联想将科学技术不仅仅应用于产品的开发阶段和销售阶段，还将它进一步延伸到产品的生产、加工、开拓市场和售后服务等各个环节，使联想公司进入了市场竞争的轨道，人人提高了开发效率。柳传志的这一决策，是基于联想的实际发展情况和对未来市场准确评估

8、而做岀的。联想的“汉卡”销售和代理个人电脑的业务，使联想积累了足够的资金。一•个企业要想强人、要想持续不断地生存，必须不断地调整计划，扩大业务范用，获