浅谈绩效管理体系建设

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1、浅谈绩效管理体系建设为贯彻落实公司发展战略和计划，帮助员工提升工作能力，做好行政管理与内部控制,07年初，公司在维修人员中试点并推行绩效管理。现结合体系运行过程中遇到的一些具体问题，与大家一同探讨。大家经常将“绩效管理”与“绩效考核”混为一谈，实际二者并不等同。绩效管理是一个闭环系统，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节。也就是说，我们通常讲的绩效考核，只是绩效管理体系中的一个环节。一、绩效计划考核周期内，首先要做的是制订绩效计划，即明确要做什么，做到什么程度，什么时候完成。绩效计划不一定都在考核周期初期制订，中途也可添加。在实际工作

2、中遇到的急件,就需要临吋添加到绩效计划中。制订计划时■，与任务执行者沟通是非常必要的，这有利于计划得到落实。日常的修理工作，有明确的周期要求，可不必每项逐一沟通。对于重要任务,应履行沟通环节，必要时，还要与计划执行者签订绩效协议。计划要明确、清晰，执行者如果不能准确理解任务要求，执行过程中很可能会出现偏差。管理者给下属制订「I标时，不妨按SMART原则进行。SMART是五个英文单词的首字母——S(Specific)：D标要清晰、明确，让被考核者能够准确理解，即明确要做什么；M(Measurable)：目标要可衡量，尽可能量化，即明确要做到什么程度；

3、A(Attainable)：II标实现性要强，就是说，目标不能过低，也不能偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R(Relevant)：目标在现实条件下耍可行、可操作，要和被考核者的工作有相关性，不是被考核者的工作，不设定kl标；T(Timebound)：H标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果，即明确什么时候完成。二、管理绩效计划制订得再完美，也是纸上的东西，不落实，便毫无价值。大家常说以结杲为导向，强调结果，于是，管理者在考核周期末，便拿着写满工作目标的单子，來检查被考核者的工作。没完成的目标，给0分，结果被考核者绩效低，其薪酬

4、也低。被考核者因没有完成工作目标，得到了负向激励，为自己的行为埋了单。但是，让被考核者少领薪水是管理者想要的结果么？很显然不是。他们希望看到的，是被考核者按时、保质、保量地完成工作，取得好绩效，获取优厚报酬。过了考核周期，工作没完成，势必会影响后续工作。失去的时间，也是弥补不回来的。我们要有成果思维，但不能忽视过程控制，尤其对于任务周期较长的目标。考核者应分阶段对被考核者的工作进度迓行追踪，帮助其解决工作中遇到的问题，必要时对计划进行调整，防止被考核者的行为与绩效方向产生偏差。比如说，客八要求我们在90天内交付某型飞机的综合测试设备，主管也给项日组

5、制订了目标。期间，主管对该设备的设计开发、牛产过程不闻不问，直到第88天，才急匆匆地跑来询问项目负责人。而项目负责人也有苦衷，甚至是由于实实在在的客观原因，没有按期完成任务，更谈不上向客八交卷。如果他每15天去了解一下产品开发进度，估计就不会出现这样的结杲。赔付违约金事小，失去客户的信任事大。三、绩效考核绩效考核的方法很多，我认为没有最先迓的，只有最适合的。我们公司对维修人员的考核，采用的是量表法，这也是常用的一种考核方法。科学地设计考核量表，是做好绩效考核的关键。我们釆用的是乔分制评分，确定出KPI(关键业绩指标)后，需要对各项指标赋予一定的权重

6、。考核指标和权重设计的准确与否，直接影响着考核结果的客观性和公止性。对评价指标进行加权，通常采用排序加权法、对偶加权法、倍数加权法和层次分析加权法，具体操作方法可查阅相关书籍，这甲不再赘述。为防止偏差产生，考核量表设计好后，有必要对其进行检验。检验应当基于一定的数据统计，凭空想彖的检验是没有意义的。在止式实施绩效考核前，可进行试运行，以及时发现问题，作出修正。试运行的考核结杲，只用作数据分析，不应与员工的任何利益挂钩。通常情况下，我们需要对考核指标的客观性、区分性及权重进行检验。1、客观性检验客观性检验主要针对一些受考核者主观因素影响较大的指标。不

7、同的考核者，对同一人的同一项评价指标进行评价，如果得出的结果比较相近，说明该项考核指标的客观性就比较好。否则，就要对评价标准进行修订，使其更细化、客观，更具有可操作性。2>区分性检验通过考核，将团队中的先进员工、普通员工和后进员工三类人员区分开来，才能体现出考核的激励作用。检验区分度高低可以采用以下方法：将所佇考核成绩按照高低顺序排列，前三分之一为高分组，后三分之一为低分组。设高分组的平均分为A,低分组的平均分为B,考核的满分为M,则区分度Q=(A-B)/M,Q>0.4时，区分度很高;0.3SQV0.4时，区分度较高;0.2vQv0.3时,区分度一

8、般；Q<0.2时,区分度较差。3、权重检验考核要素的权重，体现了员工的努力方向，如果设置不合理，会产牛错误导向。例如，维修