绩效管理体系建设

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1、绩效管理体系建设人力资源部2012.5绩效初体验：挑战的绩效面谈1-1-1挑战的绩效面谈1-2挑战的绩效面谈1-3挑战的绩效面谈1-1-2思考：案例中的人事经理在绩效面谈中分别存在什么问题？目录二、绩效管理几种模式一、绩效管理基本知识三、绩效管理整体体系四、绩效管理八大误区优秀绩效如何产生结果(What)行为(How)绩效绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；优秀绩效=潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）一、绩效管理基本知识1-1绩效的定义1

2、-2绩效分类公司绩效部门绩效个人绩效绩效绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的

3、管理体系，就是绩效管理体系1-3绩效管理的定义1-4绩效管理的模型在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）1-5绩效管理价值链分析现代人力资源管理体系可以归纳为一座大厦，这座大厦的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链，绩效管理是必要的支柱。价值创造

4、价值评价价值分配招聘培训绩效管理报酬认可1-6绩效管理在人力资源体系中的地位绩效管理处核心位置组织的绩效目标由公司战略目标决定；组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础；岗位工作分析是个人绩效管理的基础；绩效考核结果在人员招聘配置、培训开发、薪酬激励等方面都有非常重要的作用传递压力、聚焦公司目标科学决策、提供公正待遇。强化责任、塑造职业行为。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。通过持续的绩效管理循环

5、，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。1-7绩效管理的目的和作用终极目标：不断提升组织绩效目录二、绩效管理几种模式一、绩效管理基本知识三、绩效管理整体体系四、绩效管理八大误区

6、三、绩效管理几种模式2-1“德能勤绩”式2-2“检查评比”式2-3“共同参与”式2-4“自我管理”式2-1“德能勤绩”式特点：1、“德”“能”“勤”考核多，“绩”考核少；2、没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标适用：1、刚刚起步发展的企业；2、基础管理水平不高，绩效管理工作没有太多经验评价：是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。2-2“检查评

7、比”式特点：1、考核项目众多，单项指标所占权重很小；2、除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；适用：1、有一定基础管理水平，绩效管理已初步探索；2、国内公司常见，对于促进工作效率和质量是有很大作用；评价：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。2-3“共同参与”式特点：1、绩效考核指标

8、比较宽泛，缺少定量硬性指标；2、崇尚360度考核，而且自我评价往往占有比较大的权重；3、绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制适用：1、在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的，如国有企业和事业单位评价：1、考核随意性较大，人情分现象严重2、在自我评价占有太大份量的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观3、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；4、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新