績效管理的戰略性導向研究

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1、績效管理的戰略性導向研究♦中圖分類號:F270文獻標識碼:A內容摘要:本文在分析我國企業績效管理導向性演變過程的基礎上，指出以業績為導向的績效管理的諸多弊端，並提出以戰略為導向的績效管理理論框架、績效指標設計、績效組織保障體系，以期對我國企業的績效管理實踐有所啟示關鍵詞:績效管理業績戰略有效的績效管理是企業提升績效的良好途徑,而以什麼為導向卻是績效管理成功的基礎。績效管理的導向價值是經業界研究和實踐論證的可供人們參考的績效管理標準樣式。績效管理的導向價值不是一成不變的，它往往具備深刻的時代背景和獨特的環境特征。隨著企業內外部環境的

2、不斷變化，績效管理的導向也相應地發生變化。本文在縱觀環境變化與企業績效管理導向的歷史演變基礎上，分析當前快速變化的環境對績效管理的影響，並提出瞭企業以戰略為導向的績效管理模式企業績效管理導向性的演變縱觀企業發展的環境變化，企業經歷瞭不同價值導向的績效管理模式。企業的價值追求隨著環境變化經歷瞭發展性的變化,即以利潤最大化一股東利益最大化一相關者利益最大化為價值的路徑，相應的績效管理也經歷瞭以業績為導向一以戰略為導向的轉變早期的企業管理處於生產管理階段（19世紀末20世紀初），企業的外部環境較穩定，市場供給小於市場需求，內部組織形式單

3、一，企業管理簡單。企業的主要任務是提高生產效率、增加產量、擴大生產規模，以獲得利潤的最大化。這一時期的績效管理模式是較簡單的財務模式，評價指標主要是以成本、利潤率等等為主的業績指標20世紀20年代以後，隨著資本主義商品經濟的發展,企業間競爭加劇，進行多元化經營，所有權和經營權進一步分離。在這些環境影響下，企業更多關註未來的發展機會和市場融資的獲得，增加瞭對企業償債能力、盈利能力等業績指標的評估。績效管理主要采用經過調整的財務指標，或根據未來現金流量得到的貼現類為主的業績導向指標20世紀80年代以後,企業面臨的環境更加復雜而獨特。如

4、市場競爭更加激烈、國際經濟一體化進程加快、高科技迅速發展以及知識經濟興起等。這促使企業認清問題，轉變觀念和改革創新，企業認識到傳統的以業績為導向的績效管理日益突出的短期性、靜態性和片面性等問題;復雜環境促使企業制定戰略目標，實施戰略管理;知識經濟的興起使企業註意到無形資產特別是人力資源將給企業帶來超額價值,從而投入更多精力獲取人才資源,鼓勵員工學習和創新;企業也註意到必須將營銷、生產、研發、財務、入力資源各職能部門協調發展才能更好應對復雜的環境。以戰略為導向的績效管理在此背景下產生，通過指標間的各種平衡關系以及戰略指標或關鍵指標的

5、選取來體現企業不同利益相關者的長期期望,從而實現企業價值最大化的目標。以戰略為導向的績效管理實現瞭財務和非財務指標的平衡，長期目標和短期目標平衡，外部和內部平衡，結果和過程平衡等多個方面的權衡,從而使企業績效評價具有動態性、發展性、平衡性的特征以業績為導向的績效管理存在的問題以業績為導向的績效管理的導向意義在於：以表現業績的指標（企業價值、利潤或與其相關的任何絕對數或相對數）作為企業績效管理的終極目標，通過考核、引導並激勵管理者爭取更大的業績。這是以業績目標的實現程度作為考評和獎懲的核心內容,激勵執行者努力追求最大的業績目標，從而

6、實現企業整體業績目標的最大化，實現企業價值的最大化。在以業績為導向的績效管理制度下，企業管理者非常重視和強調業績目標的實現,並激勵超目標越多越好，因此，工資與獎金往往與業績目標的完成情況直接掛鉤。它試傳達這樣一種理念:如果想激勵人們為實現組織目標而努力，就必須對他們達到的業績水平給予獎勵。但是,以業績為導向的效績管理制度逐漸暴露出越來越多的弊端，主要表現在以下幾個方面：隻針對單個職能部門的考核，忽視從公司整體流程進行權衡。采用業績導向型的績效管理模式時，由於公司的業績目標已分解成為各部門的業績指標，公司的業績考核強調的是對各部門進

7、行單獨的考核。因此,各部門都忙於完成各自的業績目標，而忽略瞭各部門之間的合作與聯系，人為割裂瞭各個職能部門之間的聯系，忽視瞭對價值鏈的衡量。從總體而言無助於激勵企業的價值創造過多依賴於財務指標的反饋控制，損害企業長期發展潛力。業績主導的績效管理容易導致過分量化的業績指標，而大部分企業通行的辦法就是大量采用財務指標對企業進行考核。同時，考核財務結果誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果，助長管理者急功近利的思想和短期投機行為，不利於管理者追求長期戰略目標。而且財務評價不能反映公司的內部運作及與顧客關系的改善情況，而這些對於知識經濟時

8、代的企業成功是至關重要的註重企業內部考核，而不重視企業與外部利益相關者的關系。業績主導的績效管理制度主要關註的是企業內的業績狀況,對於外部利益相關者考慮很少，甚至沒有考慮。而決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，還包括外部利益相關者。因此,績效管