集團管理模式探討

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1、理很困難；四是集企業中存在大量的信息孤島。由於上述問題集團管理模式探討面對一個多元化的集團企業，其實也就面臨著一個財務管理的挑戰。目前，國內的集團企業在管理上面臨四個主要問題：一是集監管力度和實效性不足；二是資金管理松散；三是預算管的存在，使得戰略協同困難重重。而解決上述問題的唯一出路,就是加強對集團公司的管控。集團總部對下屬企業的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務控制模式、戰略控制模式、（經營控制模式等。一、模式介紹一）財務控制模式。其主要的特點是母公司將註意力集中於財務管理和領導的功能。母公司通過制定財務制度，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監控和管理。母公司最為

2、關註的往往隻是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國傢經營多項業務，雇員超過18萬人，他既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有互聯網、電信服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員（二）戰略控制模式。母公司除瞭在資産上對子公司進行控制外，還從發展戰略導向等方面對子公司實行領導，如子公司的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理、統一技術開發等。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由

3、下屬企業執行。母公司對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現這種模式下，為瞭保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提髙集團綜合效益上做工作。女口，平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享，等等（三）經營控制模式。總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。主要特征是表現出經常性地對下屬企業同類管理領域的組織協調和集中化處理，如財務、營銷、研發、市場等方面在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很髙。為瞭保證總部能夠正確決策,並能

4、應付解決各種問題，總部的職能人員人數會很多，規模會很龐大IBM公司可以說是這方面的典型，為瞭保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施二、模式選擇集團控制模式的選擇，其關鍵應該在於無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發揮母子公司資源共享等優勢和協同效應，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如，采用財務管控型的集團公司，其總部並不幹涉企業具體經營，效果是財務的集權而其他領域的分權，下屬單位有很強的自主性；而采用經營管控型的集團公司，其總部無論在財務還是其

5、他領域（如營銷等領域）的集權程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性而戰略管控型集總部的管理隻到達各下屬單位的戰略層面，既能避免財權分散的風險，又能不損失經營的靈活性，似乎是集團企業理想的選擇。目前，世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式從目前中國集企業的具體情況看，普遍存在以下問題：集公司的治理結構不健全,對總經理的監管缺位公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，效率低下；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等由於這些問題的存在，使得中國的集團企業決策程序不

6、夠科學、合理，如果采用經營控制模式，勢必會損失企業效率，甚至貽誤商機；而戰略控制模式雖好，但需要平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,難度也相對較大，絕大多數中國企業還欠缺這樣的能力；現階段的中國集團企業，由於ERP等管理系統的采用，為財務控制模式提供瞭可能，在尚不具備戰略控制能力的情況下，財務控制模式成為中國集團企業的現實選擇三、財務控制的實現有一個資深的董事說：“跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現瞭集中管理，特別是財務的集中管理”O可見,企業財務的集中管理勢在必行企業集團財務控制的核心，正是企業集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這

7、主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。第一，要有強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。第二，要設置合理的集團組織結構，包括：有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構。第三，要有有效的集團財務監管體制。經驗表明：集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上四、集團財務管理與控