第六章渠道布局与成员选择.ppt

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1、第八章渠道布局与成员选择茅台酒布局全球销售渠道目前免税店系统已成为各国外贸产品销售的重要渠道之一，而茅台正是瞄准了这一市场的广阔潜力，欲以此作为茅台酒海外销售布局的起点。去年6月3日，贵州茅台酒厂有限责任公司宣布将与全球最大的干邑世家——法国卡慕酒业集团达成战略合作协议。双方承诺在未来5年的时间内，借助卡慕在全球免税店的网络优势，将国酒茅台分销到全球25家销量最高的免税店一半以上数量的店面内。茅台集团党委副书记赵书跃表示：“由于工艺的特殊性，现阶段茅台的产量要想快速提升并不太可能，在拓展国际市场的同时，国内市场的销量势必会受到相应减少的影响，但

2、国际化的全球市场，却是企业发展必须的方向。”第八章渠道布局与成员选择内容提要：一、渠道布局的含义、参数与要求二、终端销售点密度决策三、选择中间商一、渠道布局的含义、参数与要求（一）渠道布局的含义（P204）从分销渠道的空间广度、空间密度、渠道成员选择等角度考察把商品推广到什么区域销售（二）渠道布局决策的基本参数（P207）1、点决策选择和决定将欲设立分销渠道网点的地址，包括分销区位选择和分销活动具体地点选择2、线决策考虑点与点之间交通及信息基础设施等的有无和选择3、面（域）决策避免出现渠道成员间目标市场的漏洞或交叉重叠。4、级决策分销渠道系统内

3、批发商及零售商等成员有地位高低之分，会自然产生渠道成员级布局决策（三）分销渠道布局的要求（P209）与市场营销策略保持一致与企业能力保持一致优先占据优势渠道遵循循序渐进原则二、终端销售点密度决策（一）终端销售点密度决策的任务（P215）保持企业各终端销售点的均衡发展促使各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展，注重企业市场发展的短期战略和长期战略的结合（二）可选择的密度方案及其特点类型分销商数量市场覆盖面竞争性控制力适应产品独家一家小小强特殊品新产品选择有限中较高较强选购品密集众多广高弱日用品（三）选择密度方

4、案的参照标准（P217）分销成本市场覆盖率控制能力竞争需要案例资料：IBM公司的渠道布局IBM公司的国际战略思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。第一个阶段是从公司成立到20世纪50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森一世的领导下，IBM公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。从20世纪50年代初期至70年代中期，是IBM世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，IBM致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域

5、性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的IBM子公司、法国的IBM子公司等。公司总部成立了IBMWTC（WorldTradeCompany），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，IBM的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。第三个阶段是从20世纪70年代中期开始至今，是IBM公司的国际化进入世界战略的展

6、开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的IBM公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。IBM公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，IBM公司积极推动分权化。IBM公司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。三、选择中间商（一）选择中间商的原则（P221）把分销渠道延伸至目标市场原则分工合作原则树立形象原则效率原则共同愿望和共同抱负原则（二）评价

7、中间商1、中间商来自历史因素的优劣势地理位置经营某种商品的历史和成功经验经营范围经营规模及市场开发等方面的经营实力2、来自战略和管理因素的优劣势经营机制和管理水平经营方式自有分销渠道和商圈信息沟通和货款结算政策3、评价中间商的常用指标增长率:待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率网点比:待选分销商所拥有的终端网点／其所处区域市场的所有目标终端网点差距比:待选分销商在上年度卖得最差的产品品牌销售额／卖得最好的产品品牌的销售额资信比:待选分销商在上游厂商中发生过较大资信问题数／没有发生过较大资信问题数窜货比:待选分销商上年度没有发生过倾销窜货的产

8、品品牌数／其所有分销的产品品牌数分销比:待选分销商不是区域总分销的产品品牌数／其所有分销的产品品牌数销售费用比:该分销商的总销售费用/分销商的总销售额