《卓越面试官》.ppt

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1、白玲资深人才测评和职业规划专家精准面试技术的专业研究者引言白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台《绝对挑战》、《对话》、《商务时间》、东方卫视《头脑风暴》等栏目特邀嘉宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获《培训》杂志评选的百佳管理培训师。课程目录第一部分整体评判路线图和面试问题框架第二部分做事的评判标准和面试技术第一章评判做事先做三个确定第二章精准面试人才的实力和潜力第一节评判人才要在一个系统中进行第二节面试起头可

2、以问过去第三节问过去不足以精准评判第四节精准问现在第三部分小结引言第一部分整体评判标准和面试问题框架第一部分第一章什么是适合的人才人岗匹配人和组织匹配现在未来第一部分在动态变化和互动中实现匹配第二章人岗匹配评判标准第一节人岗匹配完整五项做事学习改变稳定成长第一部分第一章第二节精准评判要学会确定企业的匹配要求匹配要求不同，评判项目不同短期匹配还是长期匹配静态匹配还是动态匹配立刻匹配还是有时限匹配第一部分第一章做事学习改变稳定成长短期匹配长期匹配静态匹配动态匹配立刻匹配有时限匹配面试官用表1（面试之前）第一部分第一章第三章

3、人和组织匹配评判标准第一节人和组织匹配经典五项人和企业文化匹配人和上司匹配人和同事匹配人和角色关系匹配人和时匹配（发展阶段、时机）第一部分第一章第二节确定人和组织匹配要求的重点提示企业不同，对人的要求就是不同的。对人才的要求要考虑到市场人才的整体情况。组织和人才是合力实现结果的，组织强，对人要求可以弱一些。人才弱，对组织的要求就高一些。评判人要看用人实情。一个组织对人的要求，不是主观标准，要看实际用人需求。了解实情，不仅要仔细观察，还要具有智慧眼光。如果用人实情和领导的用人标准发生了冲突，意味着组织要求和组织本身的特性

4、不符合，很难招聘到适合的人，招到优秀的人也不一定生存下来。确定具体的评判标准，还要把握标准的刚性和弹性。第一部分第一章第三节人和组织匹配关键词适应、遵守规则服从合作摆正位置、处理关系与时偕行第一部分第一章面试心法评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考

5、虑到人才市场的整体情况。第一部分资料库杰克韦尔奇说：企业员工分为：A类、B类、C类A类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入

6、高层。在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。第一部分第二部分谁能做好事情——做事的评判标准和面试技术评判标准一句话：人才能够在特定的时空条件在工作和组织合作中达标第二部分关键词：工作工作标准合作标准时空条件第一章评判做事先做三个确定第一节确定工作内容－定

7、宽、定高、定长一般企业招聘人才的岗位是：销售经理、培训主管、人力资源总监、技术工程师等，这些名称并不是真正的定位，要根据实际工作的情况来确定名称的内涵第二部分第一章第二部分第一章定宽：是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的第二部分第一章定高：就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是负责的事情的格局。管理者的高度是事情的类型多少、人员的规模；技术人员的高度是技术问题的复杂度（总工

8、、高工、工程师）每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。比如：销售经理高：负责产品的整体销售业绩中：负责团队的销售业绩低：负责个人的销售业绩第二部分第一章定长：就是确定做事的过程、流程、步骤、环节等。比如招聘经理：确定部门招聘需求－选择和管理招聘渠道－简历筛选－面试安排－面试选拔－新员工入职每项工作的长度可能是变化的，但是做事的