领导的权变理论.ppt

《领导的权变理论.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、领导的权变理论Fiedler权变模型Hersey-Blanchard情境领导理论路径－目标模式领导参与模型Fiedler权变模型认为群体的绩效，决定于“领导者与其部属的互动型态”，和“领导者可以控制和影响情境的程度”两项因素间的适当配合假设：在不同情境下，会有一个特定的领导风格是最有效能的聘用领导风格较适于该情境的新领导者或改变情境以配合领导者。领导者不会改变领导风格“最难共事者”测验说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一

2、下这个人。得分快乐87654321不快乐____友好87654321不友好____拒绝12345678接受____紧张12345678轻松____疏远12345678亲密____冷淡12345678热情____支持87654321敌意____烦人12345678有趣____易争吵12345678和谐____悲伤12345678欢快____外向87654321自闭____背后毁谤12345678忠诚____不可信赖12345678可信赖____考虑周全87654321轻率____凶恶12345678和蔼____令人

3、愉快87654321令人厌恶____虚伪12345678真诚____厚道12345678刻薄____总分：______记分键57分以下：LPC低分者，任务驱动型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，人际关系驱动型绩效良好绩效不佳绩效Fiedler模型的发现关系导向任务导向分类领导者－成員关系任务结构职权有利不利适中的情境的有利程度Ⅰ好高強Ⅱ好高弱Ⅲ好低強Ⅳ好低弱Ⅴ差高強Ⅵ差高弱Ⅶ差低強Ⅷ差低弱关系导向理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。3）有预见性

4、，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。理论评价Hersey-Blanchard领导方式生命周期理论House的途径-目标理论领导者的工作是帮助下属达到他们的

5、目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。领导行为是弹性灵活的Vroom与Yetton的领导参与模型将领导行为与参与决策联系在一起。规范化的：它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。理论评

6、价修订后的领导者一参与模型十分复杂、繁琐；领导者一参与模型进一步证实领导研究应指向情境而非个体，也许称为专制和参与的情境要比称为专制和参与的领导更讲得通。与豪斯的路径-目标理论相同，弗罗姆、耶顿和加哥都反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。领导方式沒有一定风格格德纳对马歇尔的描述：低调、不爱出风头的人，判断力绝佳，能赢得别人无比的信赖。格德纳对麦克阿瑟的描述：聪明的战略家、有远见的行政主管，精力充沛、行动力强。格德纳对艾森豪威尔的描述：杰出的行政主管，最能凝聚共识的团结

7、。格德纳对巴顿的描述：英勇、热情的战斗指挥官。丘吉尔对蒙哥马利得描述：失败时不屈不挠，胜利时盛气凌人。领导眼里的李云龙彭德怀：我承认这小子是块打仗的料，使起来也很顺手；粟裕：发现李云龙的天才，破格将其由团长直接提拔为师长；陈庚：趁早毙了他，也好让我省省心。友军眼里的李云龙敌人眼里的李云龙另类英雄李云龙