成本管理流程.doc

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1、机密成本管理流程山东长河豪门投资置业有限公司2010年4月15日成本管理流程1-流程概述1-1•流程目的及适用范围流程目的促逬公&开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益C适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。1-2-流程关系流程等级母流程子流程程—级流程无1・《工程预算编审管理流程》1.《计划管理流程》2.《采购招投标管理流程》2.《项目论证流程》3.《工程采购招投标管理流程》3.《项目策划管理流程》4.《甲供材采购招投标管理流程》4.《设计管理流程》5.《合同管理流程》5.《工程管理流程》

2、6.《设计变更管理流程》7.《现场签证管理流程》8.《动态成本控制管理流程》9.《工程付款管理流程》10.《工程结算编审管理流程》11.《工程尾款支付管理流程》12.《工程保修款支付管理流程》1.3.参与部门及职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门产品研发部1.对已确定设计方案的经济性、合理性负责；2.对己确定设计方案的预算超概算负责；3.对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；4.对规划设计费用超预算负责；5.对项目成本的佶算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及时性负责；6.对工程预决算的准确性和及时性负责；7.对成本动态信息失真、

3、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任。项目公司1.是项目建设成本的发生中心和责任中心；2.对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；3.对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。工程管理部1.对工程采购、甲供、甲控材料、设备等按公刃下发的项目成本控制指导书严格控制，由于市场因素出现超目标成本现象及时向重大事项决策小组报告，请求决策。2.工程类价格信息的准确性负责。配合部门营销管理部1.是销售成本的发生中心和责任中心；2.对广告费.样板间等销售费用超目标成本负责；3.对客户提出的设计变更及提局严品档次的设计变更而造成的项目收益减

4、少负责。财务管理部1.对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；2.对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失察负责；3.对超付合同款项负责。部门重大事项评审”组1.确定项目目标成本；2.项目目标成本动态分析评审；3.对项目成本重大变更做出决乗。14.输入及输出流葩心件流融出文件1.《新项目初步定位设计草案任务书》2.《项目全成本测算指标》3.《项目投资土地费用测算》4.《项目目标成本控制指导书（样本）》5.《房地严公司付款见证性资料规范表》6.《成本管理信息月报》2.流程图UJ东长河录门投资置业有限公司3.流程操作指引3.1.成本管理的啟

5、体原则3.1.1全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本3.1.2有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制;3.1.3合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致.明确地规定乙方的工作范围、内容.逬度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；3.1.4目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限,与此对应的成本水平在售

6、价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；3.1.5责任成本控制原则。任何部门.任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；3.1.6可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。3.1.7持续改进原则。通过成本体系的有效运行，不断地发现

7、冋题和改进冋题，使成本管理和成本控制体系不断完善，不断追求卓越。3.2.目标成本与责任成本的确立3.2.1项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：0在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项曰初步定位设计草案任务书》）・提交营销管理部、财务管理部和产品研发部（成本管理）；2）营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财

8、务管理部和产品研发部（成本管理）；3）