全面预算管理培训教材.ppt

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1、全面预算管理体系和实施考核过去控制现在规划未来1目录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。21.预算管理成功的实践预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨

2、入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。案例3究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显

3、得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。案例读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。42.什么叫预算？预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。什么是预算？目标资源活动预算管理外部环境风险5预算的本质特征它预测了企业的盈利潜力；它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销

4、量）；一般其跨度是一年；它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。6预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正规划沟通控制分析考核激励3.全面预算管理框架74.全面预算管理的作用规划未来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩85.预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环

5、境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。9预算管理与战略规划结合的成功典范—中国惠普计划十步第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步研发及实施计划第七步财务分析及资本投资规划第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计划第十步第一年的计划与预算106.公司全面预算管理组织预算管理委员会财务部门其他

6、职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调11机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，

7、提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责127.公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下而上13上下结合预算管理模式成功的案例1.强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法

8、，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年中外双方共同编制，第三年由中方独立编制）；2.上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和