绩效考核别忘了绩效面谈.doc

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1、绩效考核：不忘了绩效面谈年终绩效考核，许多企业是一奖了之和一罚了之。传统企业治理是，年初布置工作任务把打算指标分下去，年底考核算总账奖惩兑现，完成了任务是领导有方，没有完成任务是职员执行不力，以奖惩代替治理成为个不治理者躲避责任的护身符。　　年终考核，几人欢乐几人愁。　　绩效考核如何让职员从恨它变为爱它，从被动同意变为主动参与，从冲突变为和谐，就要把绩效考核从绩效治理中挽救出来，还绩效治理一个真面目，让绩效考核在公司治理中焕发新的青春。　　考考考治理者的法宝　　俗话讲“有数据的东西才能进行考核，能够考核衡量的东西才能进行治理”。

2、绩效考核遵循的确实是将工作“量化—考核—奖惩”的经营治理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效治理的认识和定位是：“企业治理=人力资源治理”，“人力资源治理=绩效治理”。由此可见企业对绩效考核的关注程度。16/16　　考、考、考，老师的法宝，也是治理者的法宝。难怪人们讲，利润目标是“考”出来的，职员积极性是“考”出来的，企业进展是“考”出来的。没有考核就没有治理，严格的治理来源于严格的考核。学生怕考试这是普遍的规律，尽管企业职员对绩效考核有恐惧、有抵触、有不满，但治理者可不能因为这些而放弃绩效考核，绩效考核不是企业的罪。　　绩效考核

3、，实际上是一种数字化治理，它把传统的定性治理和模糊治理变成了定量治理和精确治理。特不是到了IT时代，一切都信息化、网络化和数字化，考核就可延伸到任何人、任何时刻、任何地点、任何内容，分产品核算、分客户核算、分部门核算、分机构核算就由理想变为了现实。　　种瓜得瓜，种豆得豆，治理者考核什么就收获什么，考核目标对职员行为起着引导和导向作用、规范和约束作用，决定了企业走什么“路”，举什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一个企业的文化、战略和追求，能够讲，考核是治理者调节和治理企业的“一只看不见的手”。16/16　　“一股就灵”，银行股

4、改上市后，企业的股东、客户、职员和投资者，都希望看到一个崭新银行的诞生，因此，银行股改上市仅仅做一些“美容”是不够的，还得进行“DNA改造”。从微观来讲，改变应从绩效考核开始。　　—由行政性考核转变到市场性考核上来；　　—由对人的考核转变到对岗位的考核上来；　　—由惩处性的考核转变到激励性考核上来。　　做得好不一定考得好　　岁末年初时，许多企业都要进行绩效考核，对职员一年来的业绩进行回忆和评价。然而从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意。　　做得好不一定考得好。绩效考核就成为治理者惩处人、操纵人的手段。　　许多治理

5、者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分；职员之间打分不是考业绩，而是考关系。许多主管适应于传统的报表和冰冷的“纸上”考核，不清晰还要面对面与职员探讨绩效问题，绩效考核缺乏沟通。16/16　　在绩效面谈时，一些主管喜爱扮演审判官的角色，倾向于批判下属的不足，绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考核，缺乏人文关怀；上帝管大伙儿，人人管自己，冷冰冰的考核疏远了人际关系。绩效考核成为了职员一年一度的鬼门关，职员慑于主管的权威，敢怒不敢言，口服心不服。　　由于绩效考核要紧是上级考评下级在绩效上的缺陷，而绩效面谈结果又与随后的等

6、级评定、奖金、晋升有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，有些主管为了幸免冲突，回避矛盾，不谈问题，沟通达不到效果，有的甚至给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！　　久而久之，绩效考核流于形式，职员变得麻木不仁了，不关怀、只是问、不可怕，绩效考核到了非改不可的境地。　　概括起来，企业年终考核存在十多十少的问题：　　1、定性的多定量的少；　　2、纸上的多沟通的少；　　3、对人的多对岗的少；16/16　　4、报喜的多报忧的少；　　5、责备的多鼓舞的少；　　6、命令的多关心的少；　　7、考关系的多考做事的少；　　8、考结果的

7、多考过程的少；　　9、考分工的多考协作的少；　　10、考现在的多考以后的少。　　科学的业绩治理体系要紧包括几个方面：一是要有明确的职位讲明书，每个人岗位职责清晰；二是针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；三是目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；四是针对职员考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；五是考核投诉要畅通，职员受到不公正的评价有冤可诉。16/16　　事实上，绩效考核只是绩效治理中的一部分。绩效治理作为一种有效的治理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段，通过绩效治理，职员明白上级希望他做什么，自己能够

8、做什么，工作应干到什么地步，何时向上级汇报，干好了会如何样，干不行又会如何样，今后如何办。绩效考核的过程是治理者关心和促进职员改进绩效过程，从开始到结束，整个绩效治理过程差不多上一个沟通过程。　　依照WastonWyatt2006年对美国和加拿大的调查研究表明，