微软公司的知识管理.doc

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1、微软公司的知识管理自从1975年成立以来，微软公司的竞争优势之一就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限

2、制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快1/12速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化的"遗老"。如果微软的产品套件包括OLE技术的话，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。NeilEvans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；ChrisGibbon（现任内部信息技术部部长）

3、聘用SusanConway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco从事类似的能力项目研究。Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为SkillsPlanning"und"Development(也就是影响较大，众所周知的"SPUD"),其重点不是放在进入层的能力2/12上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD

4、的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。SPUD项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构对特殊工作所需能力进行定义对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供完善能力结构3/12在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究

5、软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。在四种

6、基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如ExcelorSQL6.0。如需求定义能力就4/12是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了onenewone和Webauthoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。基础层工作层领导层专家层每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度

7、量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。（表2是数据管理能力描述的例子）特殊工作的能力定位5/12因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者