雇主谈如何保留核心员工.doc

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1、最佳雇主谈：如何保留核心员工“千金易得，一将难求”，“培养良才，难以保留”……随着企业的发展，人才问题日益成为广大HR们的关注焦点，而能帮助企业实现战略目标并且具有较高替代成本的核心员工能否认可公司，继续为公司孜孜不倦地工作，更成为HR工作的重中之重。对于一些管理科学的上规模公司，在“如何保留核心员工”方面都颇有心得。6月23日，在本报举办的最佳雇主论坛上，受邀前来的嘉宾围绕“如何保留核心员工”这一话题，交流了各自的看法和经验。主办单位提出了“快乐交流，有效沟通”，虽然以“论坛”命名，却是一场愉快的交流会，由于嘉宾均是“大连首届年度雇主调查”活动的获奖雇主，彼

2、此并不陌生，在开场前大家就已经开始了针对HR管理问题的探讨，整个交流会在轻松愉快的氛围中度过。如何留人各有妙招吕红：有不少同行来辉瑞进行交流学习，这是种学习的魄力，但HR管理应与企业发展战略一致，尽管行业相同，企业却是不同的，企业的战略也不同，所以不能直接套用同行业公司的HR管理模式，应探索适合自己的，这点说得容易，做起来很难。我认为保留核心员工应把握三点。第一，薪酬应具有持续竞争力。辉瑞每年做一次外企薪酬调研，根据结果判断自己的薪酬水平在整体中的位置，以此保证薪酬竞争力。同时，我们还要确认哪些是人才，对此，辉瑞每年进行一次评估，确定“人才”，并根据这项测评结

3、果，对员工进行区别对待。这期间可以注意的是，要根据企业文化来决定人才评估是否公开，有些外企采取公开地测评，因为他们需要营造一种竞争的氛围。第二，给核心员工更多的成就感。辉瑞希望给员工更广阔的提升空间，但上层管理岗位有限，因此，辉瑞创造了“跨职能文化”。由来自不同部门的员工组成一个小组，负责某项工作，而这个小组的领导者可以由基层人员担任。比如，我们非常重视安全、环保、健康，而这与所有员工都有关，所以成立了一个主管安全环保的小组，小组成员来自各部门的员工，而组长则通过内部招聘产生。内部网站小组也是这样的。这些小组成员在兼顾本职工作的同时在新的领域得到了锻炼，尽管没

4、有薪酬上的奖励，但丰富阅历以及更多的成就感，使这种形式很受员工欢迎。当然，这需要高层的绝对支持。第三，企业文化很重要。比如让员工是否觉得工作很舒畅，和上下级和同事的关系是否和谐，贴在墙上的价值观是否自上而下地体现出来了。好的企业文化会让员工感到快乐和舒服，这是减少离职率的重要因素。李晶：简柏特是大连乃至全球BPO行业的先行者，所以简柏特的人才会吸引许多同行公司的目光。在简柏特留人是一项巨大的挑战。我认为，首先要抓住薪酬的市场脉搏，让员工感觉到自己的薪酬是合理的。另外，高知识水平的员工除了考虑薪资方面的因素，还会考虑得更远，比如职业发展。简柏特通过评估体系，测评

5、出他的下一步工作内容，与他的领导沟通后确定该员工的优势与不足，随后为他辅以相应的培训。可能给他机会到国外去工作或培训，让他感受到自己被重视。此时他的忠诚度会提高。同时，简柏特的行业发展目标明确，快速发展给员工更多的发展空间。并且我们的客户是世界500强企业，他们要求我们具有国际化的标准，客户会定期来做审查。这就需要我们了解和学习国际一流的国际标准，在这个过程中，员工得到了更多前沿的知识，所以员工的薪水可能不是最高的，却愿意留在简柏特。孟妮：首创安泰在中国发展四年了。留人的问题越来越重要。我认为，首先，薪酬应该具有一定的竞争力。同时，为员工提供更多的发展机会和空

6、间。由于员工的职位发展是金字塔型的，越往上管理层的职位需求越少，为了避免员工发展遭遇“天花板”，我们除了保有20％的员工走管理序列，还开辟专业序列，引导20％的员工向此方向发展，这样可以回避所有员工都向管理序列发展的局面。由于我们的行业特殊性，所以专业方面，如精算、财务等可以给员工很多的发展空间。同时，首创安泰是全国性公司，大连是总部，我们会提供国内多城市工作的机会。董长勇：从高端岗位上的薪资来看，民企不亚于外企，甚至比外企更高。但从中低层员工的薪资来看，外企更有竞争力，所以，珍奥采用了不同层级的员工，不同的对待。珍奥宏扬东方文化，倡导儒家文化。高层人才，珍奥

7、用文化来吸引他。如果高端人才不认可企业文化，那么即使人才招纳进来，“存活率”也会很小。珍奥提出，提供高端人才一生不愁的薪资福利，同时也要求高端人才与珍奥“同生共死”，并为此共同的理想和目标而奋斗；中端人才的薪资福利并没有达到那么高，所以，珍奥与他们“荣辱与共”，珍奥的声誉就是他自己的声誉；而面对基层的员工，则需要他们与珍奥“同甘共苦”，珍奥效益与他们个人的效益息息相关。以薪资福利待遇为基础，用事业愿景留人。姜卫勇：保留核心员工和企业发展战略息息相关。软件行业对人才的抢夺战已经白热化，吸引和保留核心员工已经使HR产生了强烈的危机感。海辉除了在薪酬上的竞争力以外，

8、还注重员工职业发展，比如为员工提供出国