工程项目目标成本管理办法.doc

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1、管道局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应管道局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。国外工程项目由局成立项目部直接管理。多个施工单位共同

2、完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。各分公司自行承揽的国内工程项目在管道局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。第五条管道局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组

3、织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。第三章目标成本的编制第七条目标成本构成人工费目标成本费用构成见下图：材料费机械使用费工程成本直接成本调遣费临时设施费分包费用其他直接费间接费用项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。（二）客观性原则制定目标成本要充

4、分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标。（三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。（四）激励性原则目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作，应与物质的和精神的激励机制相配套。（五）灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值，以适应变化的情况和管理要求。第九

5、条目标成本编制程序（一）由局成立项目部进行统一管理的工程项目，在成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本上报局项目考核委员会，局项目考核委员会在接到项目目标成本资料进行审核后批复。（二）各公司成立项目部进行管理的工程，在工程中标成立项目部后30天内，由项目经理组织有关部门制定目标成本并上报公司项目考核相关机构，公司项目考核机构在接到项目目标成本书面资料后进行审核并做出批复。施工现场项目部考核管理委员会制定目标成本并上报审核、监督目标成本执行第十条做好目标成本管理的基础工作（一）加强定额管理。各分公司应根据自身水平，参照国家和行业定额，制

6、定完整、统一、先进、科学、合理的分作业内容的内部定额，做到各项消耗有定额，开支有标准。内部定额包括劳动定额、材料消耗定额、设备利用定额、材料储备定额、能源消耗定额、费用定额、质量标准定额等。各项定额应定期组织有关人员修订。（二）建立和健全各项原始记录，包括施工生产记录、劳动工资记录、材料物资记录、工程款结算记录等。（三）建立健全合理的内部结算价格。准确核算工程项目成本，统一内部材料、劳务及机械等供应和作业的内部结算价格，各分公司应根据物价、工资和成本等情况，对公司内部各种周转材料、机械设备、劳动力等制定统一、合理的内部结算价格。（四）建立和健全各项责任

7、制度。为保证施工项目成本管理，各分公司应建立健全以下各项责任制度：计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制度、考勤考核制度、材料收发领用制度、机械设备管理与维修制度、成本核算分析制度以及目标成本管理制度，使各项经营活动有章可循。（五）准确的财务核算。为准确反映项目实际成本支出情况，并及时为目标成本的分析考核提供准确数据，为查找偏差提供方向，为采取措施纠偏提供建议，财务核算必须及时、准确，并按作业队、机组和费用项目单独核算。（六）建立完善的内部生产要素市场。包括内部劳动力市场、内部材料市场、内部资金市场、内部设备租赁市场，使各项生产要素按市场规律在内部市场

8、间合理配置。第十一条项目经理部目标成本管理职责（一）项目经理1、全面负责工程项目的成本管理工作