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1、经济全球化和知识经济的迅猛发展,要求组织具有快速的上下传递更加顺畅、快速和准确,有利于不同组织层面之的应变力和很强的适应力,而传统的组织结构只是机械地设间的沟通和理解,提高了组织运行的效率。置了管理层次和职能部门,不适应快速变化的外部环境。因组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战此,减少组织层次、提高业务流程的连贯性就成为现代企业人力资源是组织结构扁平化的优势得以充分发挥的关组织变革的重要趋势。键。因此,充分认识组织结构扁平化对人力资源管理的促进扁平化组织的特征与挑战就显得非常重要。组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职
2、能部门1.组织结构扁平化对人力资源管理的促进。首先,由于横进行组织构架,保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实向发展平台扩大,使以工作需要为前提的员工流动性增强,人质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的力资源配置趋于合理;其次,由于层级的削减,信息传递链条组织模式。其主要特点是:被缩短,使基层员工有更多的机会参与决策,从而调动员工的主动性和积极性;最后,开放的柔性体系结构还增强组织结构扁平化过程中的了组织对外部人力资源的灵活吸纳和使用,降低了人人力资源管理力资源的保持和使用成本。2.组织结构扁平化给传统工作设计
3、带来的挑战。企业传统的组织结构是以职能部门为基础的,工作流程■西安/王养成蔚剑枫被各个职能部门人为地肢解。工作设计强调的是清晰的职责划分,要求员工对工1.以团队管理为基础。作流程的某一环节、某个阶组织的内部结构在剔除各段都能熟练地驾驭,员工素自为政的职能部门后要构质要与工作岗位的要求相造一种新的内部组织基匹配,但这种工作设计却与础——团队。扁平化组织运扁平化组织的工作方式格作的本质,就是通过团队的格不入。而扁平化组织结构自我管理,不断释放整体知以工作目标为依据,以团队识能量,进而实现企业价值或小组为基础,员工仅仅掌的创造和空
4、间的创新拓展。握单一的技能已远远不能2.面向过程进行管理。达到扁平化组织的工作要扁平化组织的管理对象不求。因此,如何招聘适应扁是各自为政的职能部门,而平化组织的人才,如何提高是基于完成工作任务的运员工的团队协作能力就成作流程。为人力资源管理的难题。此3.加强了组织与利益相外,扁平化组织的团队自我关者的联系。面向过程进行管理可能导致权责不分,这管理,使得组织整体与外部环境链接更为容易,能够在流程就要在绩效考核时,不但要考察团队业绩,也要注重个人业式的运作过程中与利益相关者形成联盟,进而分享信息,提绩,建立一套公正、全面的绩效考
5、核体系。高企业的信息吸纳能力。在传统组织结构中,薪酬等级繁多,决定薪酬水平的是4.组织运行效率大大提高。由于组织层次的减少,使信息员工的职位和头衔。而在扁平化组织中,决定薪酬水平的是66员工的知识、技能和工作绩效,因而原来的以工作岗位为基立一种面向过程的横向考核机制。实现这种考核思想的重要础的窄带薪酬制度已不能适应组织的需要。手段是通过建立“内部市场链”,即沿着组织业务流程的方组织结构扁平化过程中对人力资源管理体系的优化向,每个团队和员工的绩效评价由他的下游团队和员工来决组织结构向扁平化方向转变,是组织管理模式的一次深定。在
6、一项具体的系统工作或业务流程中,员工一方面有权刻变革,要有效地实现和适应这种变化,就必须对组织的人选择其他上游员工的服务,这实际上是对上游员工的考核和力资源管理体系进行适时的优化和改进。首先应转变人力资评价;另一方面,必须尽可能地将优质的服务提供给其他下源管理的理念,这是优化和改进人力资源管理体系的前提;游员工,这实际上是接受下游员工的考核。其次,要完善人力资源管理的各项基础工作,为组织人力资4.薪酬管理体系的优化。一是建立以员工岗位与业绩贡源管理职能的优化奠定坚实的基础;最后,要优化和改进组织献相结合的薪酬制度。扁平化组织
7、强调员工对组织的贡献,人力资源管理的相关职能,使其与组织结构的变化相契合。在同一岗位等级上,员工的薪酬应与个人的业绩贡献挂钩。1.转变管理理念。一是转变企业存在的等级文化观念。扁因此,建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度就成为平化组织使纵向晋升途径减少,而这种途径恰恰是传统企业扁平化组织薪酬制度的必然选择。二是实行宽带薪酬制度。中员工相当看重的,因而人力资源管理要促使员工树立追求与扁平化组织结构相适应,宽带薪酬减少了组织的薪酬等技能发展和绩效贡献的思想,淡化职位等级的概念。二是建级,增加了同一等级上(横向)薪酬的垂直空间
8、,其薪酬幅度立以工作单元为基础的工作设计。科学的工作分析与设计是即该薪酬等级的最高值与最低值之比可达400%。宽带薪酬组织人力资源管理的基础。扁平化组织的基础不是以工作岗制度摆脱了薪酬与岗位等级牢牢捆绑在一起的传统薪酬制位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析度,使员工薪酬的变动
