绩效管理与目标设定-于永刚.ppt

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1、绩效管理与目标设定2006年11月12日企业的责任1、创造利润，做大做强。2、回报社会，对社会负责。中心任务：尽最大能力创造利润，尽最大努力回馈社会。企业的管理之道----建立绩效文化做人绩效管理企业发展过程企业生命四周期创业期成长期成熟期策划衰退期管理生命之迷企业管理的三个意识目标管理意识资源整合（执行力）意识问题管理意识管理的二个轮子维持管理水准的法宝——标准化、制度化。提升管理水准的法宝——管理循环的PDCAPDCA：Plan计划Do实施Check检查Action改善为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为

2、———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？员工开始工作之前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的

3、人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励职责、目标、计划职责：做什么？（定性的）目标：做到什么程度？（定量的）动词+副词（可以看的见的标杆）反应结果、进行绩效评估、日常管理、引导改进、激励员工计划：如何做？要点：职责不能考核，目标是能考核的。战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到恭达公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按部门分解长期目标按要素分解长期目

4、标200７年我们应该达到什么目标？200８年我们应该达到什么目标？200９年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？餐厅部的目标是什么？物流部的目标是什么？财务部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈目标修正个人目标实施考核恭达餐饮服务有限公司2007财年月工

5、作计划/考核表姓名：部门：岗位：填表日期：月度主要工作任务考核标准权重资源支持承诺参与评价者自评得分上级评分计划确认签字：本人直接上级：本人自评结果：直接上级考评结果：可以留小尾巴！（目标）月度工作任务的来源1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）。2、公司的战略目标（整体发展的要求）（上级交办）3、客户的需求与期望。目标制定的步骤1、澄清主要责任。2、沟通部门的工作重点。3、设定员工的目标工作。4、与员工达成一致。要点：将与员工的争议从考核阶段提前到目标确定阶段！考核目标的五大标准1、数量2、成本3、质量4、时间5、客户（或上级）评价数量和时间必须加上质量才能成为有效的

6、考核指标目标的达成1、组织目标讨论会*概述部门和个人的主要任务*对员工个人的期望2、鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对员工抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感觉3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我可是为了多发给你们钱呀！目标达成4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成中，何时跟进和检查进度我对事，不对人！目

7、标不仅要定性，更要定量！公司年度目标的确定1、根据市场的要求2、客户的需求3、根据资源整合能力4、历史数据目标管理的PDCA循环目标改进目标评价目标执行目标设定*目标管理就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。*如果写出来清晰的目标就是成功的一半。*设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。部门年度目标（规划）的制定1、部门的职责定位；2、部门的工作目标；3、部门的工作计划；4、部门的组织结构；5、部门的费用预算；6、部门的资源要求；部门的职责设定1、成立部门的意义2、部门的作用（功能）3、