现代企业流程管理概述.ppt

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1、流程概述此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。什么是流程?流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的结果。输入量行为1行为2行为3行为4行为5输出量流程边界1不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程负责人应该

2、随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以根据行动按层级划分不同的流程人员之间应有比较一致的理念2大多数企业具有十个或更多的流程IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个；顾客接触——争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。订单履行——接受订单，履行订单，收取付款。顾客服务——为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。营销——确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。生产管理——商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。产品设计工程——设计产品及服务的组合。研

3、发——探寻具有潜在价值的新技术路线。法律事务——解决法律问题，控制合同风险。信息技术应用开发——开发、修正系统及应用软件。信息基础设施完善——建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。人力资源开发——雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。租赁及资产管理——资本资源管理。财务管理——会计，与银行谈判及现金管理。企业构建工程——设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。企业中典型的流程：3核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决

4、策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势以XX有线为例4流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标流程的目标：流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。通过流程的设计/改善，可以大大降低成本，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。客户需求更短的交货期更低的价格更好的质量速度效益成本质量流程5然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业效率低下，无法有效满足市场需求传统管理方式的困境以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列

5、小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。研发生产销售服务协调、监督、检查非增值类工作（粘合剂）增值类工作传统企业的困境■　艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。■　克莱斯勒汽车公司

6、采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。■　通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。■　百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业61。审核2。取货3。发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1。收货2。上架3。取货4。包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1。包装2。发运3。结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤

7、增典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报7A机场两个平行业务部门互不干涉、为各自的经济着想，导致全局受损！B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿

8、费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益典型案例8新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品实际方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实