战略形成管理培训课程.ppt

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1、战略行动：战略形成（二）第四次课1第四次课©2003SouthwesternPublishingCompany战略形成（制定），包括六章：第四章，业务层战略第五章，竞争性反抗和竞争原动力第六章，公司层战略第七章，并购与重组战略第八章，国际化战略第九章，合作战略2第四次课战略管理的两个层次业务层战略公司层战略3第四次课业务层战略战略目标：创造优势，获得成功；核心问题：顾客基本内容：谁？什么？如何？参考教材：PP78，79，80；4第四次课公司层战略战略目标：扩展优势，获得更大成功，避免战略失误；核心问题：多元化发展，资源

2、整合；基本内容：单一业务；主导业务；相关型多元化；不相关型多元化；参考教材：PP123--143单一业务主导业务相关型多元化不相关型多元化5第四次课第四次课讲授：第六章，公司层战略第七章，并购与重组战略第八章，国际化战略第九章，合作战略6第四次课第6章公司层战略迈克尔.A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特.E.霍斯基森©2000西南大学出版发行7第四次课©2003SouthwesternPublishingCompany第3章内部环境第2章外部环境战略管理过程战略意图战略使命战略竞争力超额利润反馈战略设计第4章业务层战略第5

3、章竞争的原动力第6章公司层战略第8章国际化战略第9章合作战略第7章并购与重组战略战略实施第10章公司治理第11章组织结构和控制第12章战略领导第13章公司创业和创新能力战略投入战略行动战略成果8第四次课如何在总体上为公司创造价值2.公司层战略(公司运营方面)-成本领先-差异化-成本领先和差异化的整合-集中成本领先-集中差异化如何在公司竞争的各项业务中创造竞争优势1.业务层战略(竞争战略)一个多元化的公司有两个层次的战略9第四次课1.公司应该在哪些业务中经营?2.公司应该如何管理这些业务?公司层战略的实质是使公司作为一个

4、整体的实力超过它的事业部实力单独相加的总和。公司层战略的两个关键问题事业部10第四次课多元化的层次及类型低层次多元化中高层次多元化极高层次多元化相关型（相关和不相关的混合体）不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC单一事业型超过95%的收入来自于某一项业务A主导事业型70%－95%的收入来自于某一项业务BA不相关型事业部之间通常无联系ABC不到70%的收入来自主导业务;所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC11第四次课多元化的动机、刺激和资源增强战略竞争力的动机规模经济市场影响力财务经济资

5、源管理者动机刺激12第四次课对战略竞争优势有中度影响的动机和资源反垄断条例税务法规经营状况不佳不确定的未来现金流公司风险的降低有形资源无形资源管理者动机资源刺激多元化的动机、刺激和资源13第四次课管理者的动机导致价值降低降低管理风险提高薪资福利管理者动机资源刺激多元化的动机、刺激和资源14第四次课公司经营状况与多元化的关系的总结性模型多元化战略管理者动机资源刺激15第四次课通过多元化增加价值多元化可以通过以下任何一种机制最有效地增加价值：在公司事业部之间发展能够带来协同优势的规模经济发展能够带来更多回报的市场支配力16

6、第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组17第四次课主要特征:例如:像宝洁的一次性尿布和纸巾部那样，共同使用一种商品配送系统和销售人员。例如:通用电气的广告、销售、以及维修电器所需的费用分摊到了许多不同的产品上。共享活动多元化战略的两种形式实现规模经济提高利用率帮助在学习曲线上更快地下移共享活动通常降低了成本，提高了差异化如果做到以下几点，共享活动能够降低成本：18第四次课例如:共享定单处理系统可能使顾客重视的新特征或更先进的遥感技术成为可能。例如:宝

7、洁公司共享一次性尿布和纸巾的销售和商品配送系统是有效的，因为这些产品体积太大，海上运输成本太高。主要特征:共享活动多元化战略的两种形式共享活动能够提高差异化的潜力，降低差异化的成本必须包括对竞争优势至关重要的活动19第四次课假定:共享活动多元化战略的两种形式强烈的CI意识明确公司使命，强调业务单位一体化的重要性不只按业务单位的经营业绩给予奖励的激励制度20第四次课多元化战略的两种形式相关多元化战略不相关型多元化战略共享活动传递核心竞争力有效的内部资本市场配置重组21第四次课主要特征:传递核心竞争力多元化战略的两种形式在

8、相似的价值链中，识别传递技能或专长的能力开发传递活动的能力充分利用部门间的相互关系从价值链分析开始22第四次课假定:只有事业单位之间的相似之处满足以下条件时，传递核心竞争力才能带来竞争优势：事业部之间的活动十分相似，这样共享专门技术才是有意义的技能的传递包括对竞争优势很重要的活动对于接受的单位来说，传递的技能代表竞争优势的重要来源