13 顾客导向的组织

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1、13顾客导向的组织本章探讨如何构建服务组织及如何管理服务过程以使企业成为顾客导向型组织。13.1顾客导向下的组织结构13.1.1营销过程和营销部门营销绝不仅仅是专职营销人员的责任，它应当是整个组织共同实施的活动。各个部门、每个员工都直接或间接地影响企业和服务的关系，都执行营销活动。营销过程包括所有资源和活动，它们对了解顾客偏好，建立、维护、巩固顾客关系都有直接或间接的影响，不管它们分布在组织中的哪个部门。13.1.2营销部门是组织的陷阱消费品行业与服务行业营销部门在整体营销活动中可以控制的范围设立专职的营销部门，其他部门的人员只关注于本职工作，不会对

2、顾客关系负责。建立营销部门可能产生负作用，因为这可以成为员工忽略顾客并过分关注自己本职工作的借口。绩效衡量系统和奖励系统会进一步强化营销部门在处理顾客关系问题方面的负面效应，即员工只关心自己的本职工作而不关心顾客关系的建立和维护。建立营销部门时，必须关注营销部门之外的兼职营销人员的绩效衡量和奖励系统。营销部门的存在绝对不能成为组织中其他部门拒绝对顾客负责的借口。13.1.3创建市场导向的组织结构顾客导向要求组织成员理解并承担对顾客的责任，拥有为顾客提供服务所需的权力。拥有决策权的人员可能不是为顾客提供优质服务的人员。为了减少顾客和高层管理者之间的沟通

3、障碍，组织的层级不应该过多。与顾客接触的员工为顾客创造价值，后台服务部门、管理部门和员工构成了服务过程中的支持性资源。让关键时刻成为建立良好顾客关系的契机。如何建立顾客关系？－－关键时刻－－后台服务部门支持与顾客接触的员工－－高层管理要为其下属行使服务战略提供支持和资源。组织结构3方面的变化：1.优先权是与顾客服务接触的员工，支持职能也是必备的。2.对顾客的责任和业务决策权从管理层转移到参与服务接触的员工手中，它们也要对关键时刻负责。3.责任和权利转移到服务接触过程，这样就不再需要那么多的中间层次了，扁平化。13.1.4组织的相对规模顾客导向的组织结

4、构雇扁平化和决策权力的分散化势在必行。战略决策由高层管理者制定，某些业务决策必须由中层经理处理，大部分决策应该在问题的发生地由相关员工做出。小企业可能更具有顾客导向，业务决策制定速度更快并更接近市场。内部营销无须花费大量时间，互动营销更出色。大企业开发技术质量的可用资源比小企业多要经常性地对后台系统和支持功能进行整合，实现规模经济例子：银行结算系统快递公司的物流系统随着企业的成长，在获得大企业的优势的同时，也会逐步摧毁小企业所拥有的优势13.1.5内部服务提供者和内部顾客253顾客服务提供者顾客服务提供者服务提供者外部顾客内部外部输出输入输出输入输出

5、外部服务反馈反馈反馈在组织内部及网络伙伴之间存在着使用者与服务提供者的关系如果内部服务很差，外部服务一定会受到损害。内部服务的人员无法看到真正的顾客，很容易将那些需要内部服务的人员简单地视为员工，不认为这些员工所获得的内部服务会影响其外部绩效内部顾客必须得到他预期的满意服务。引入内部顾客解决此问题254两个以上部门与顾客接触，这些并行的服务过程作为一个整体为顾客所感知非常重要开发服务系统：（1）顾客只和一两名员工接触（保险员）、与某个系统和有形资源接触（网络购物）；（2）让许多子系统与顾客建立联系（饭店）13.1.6开展营销活动的部门要在组织中的哪些

6、部门开展营销活动：营销绝对不应只控制中营销部门中的专职营销人员手中。在品牌接触发生时，营销都是现实存在的。在内部后台运营，牵涉内部顾客时，营销也会应运而生。营销无所不在，不是任何部门的专门职责。把专职营销人员组织成为一个部门可能对企业有害，这样的部门可能会做出承诺，却无法兑现承诺。企业对顾客提供的优质服务和价值越多，专职营销人员可做的工作就会减少.唯一可以对整个营销过程负责的人就是总经理或地区经理。营销工作不可能被完全整合到一起。营销工作渗透在组织的所有流程和环节。它必须以某种方式系统化：1.所有部门的人员应顾客导向，为顾客关系的建立、巩固、发展负责

7、，监督和奖励系统应顾客导向2.明确高层管理人员对顾客的责任。3.许多传统的营销活动可以由地方直线组织来执行，但同时也需要总部配备由专职营销人员组成的营销群体。4.确保总部的营销群体不能成为具有主导力量的营销部门。5.虽然专职营销人员具有重要的作用，但营销服务的核心是兼职营销人员和互动营销过程13.2服务过程13.2.1顾客眼中的消费过程13.2.2作为个体的顾客的作为群体的顾客如果顾客由一个群体组成，那么要考虑整个群体的需要，各购买角色的影响13.2.3获取顾客信息是什么使顾客获得某种服务呢？顾客的反应基于他们的预期，这种预期是由内部和外部因素共同作

8、用的结果产品或服务必须符合顾客的内在价值生成过程例子：每天要喝牛奶很重要，但附近无巴氏灭菌乳，只有买超高温灭