牛鞭效应实验报告.docx

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1、牛鞭效应实验报告一、实验过程及数据分析在本次实验中我所处的是供应链上第四个节点，提前期是3期，单位库存成本是2，单位缺货成本是10，单位缺货成本是单位库存成本的5倍，因此对于各节点来说会选择大量订货策略来避免出现缺货现象。从利润图可以看出，利润柱的大幅下降大多是由缺货引起的，小幅度且长期的下降则是由于某段时间内多个节点停滞不动导致的存货成本上升引起的。在固定参数中还显示了退货价格这一数据，但是我在实验时没有进行过这个操作。如果在原有实验的基础上增加退货这一操作便会将自己的存货成本上推给上一级节点，那么这样就会对利润图产生相应的影响，特别是对于上一个节点想必是会产生更大

2、的影响。同时，退货这一操作也具有极大的风险，精益生产讲究零库存，但是对于我所处的第四节点来说，提前期是3期，如果没有一定量的库存做保障，当下一级节点发出需求时将无法及时满足订单需求，而且这次产生的缺货成本将会一直延续至下一次满足全部订单需求的时期。因此选择存货还是缺货，选择零库存还是选择低库存都需要做一个合理的权衡。图1节点固有属性参数图2.1、图2.2、图2.3显示的是50期实验的个人数据截图。这三幅图完整地展示了我所在的第四节点在每一期的期初库存、期初缺货、本期到货、本期需求、本期发货、本期订货、单期成本和单期利润的数据。图2.1的上方显示了经过50期实验之后第四

3、节点的总成本和总利润，截至50期，产生利润30250，发生的总成本为57430。总体来看是盈利的，但是从整个运作状况来看是不太好的，下面结合图2、图3和图4对50期的经营结果进行简单分析。图2.1个人历史数据图2.2个人历史数据图2.3个人历史数据图3需求分布曲线图从图3来看，需求分布曲线图呈现出起伏不定的波浪状，其中3~6期和21~29期曲线处于零需求的水平状态，随之而导致的就是利润柱状图的5~9期和24~32期进入负利润状态。由此可以看出第四节点对于下一级的需求具有很强的依赖性，从侧面也显示出我的订货策略出现了问题，在下一级的需求为0时，第四节点的成本全部由存货成

4、本承担，而且随着前期订单的不断到货导致存货成本呈直线上升趋势。从40期以后，可以看出下一级的需求基本稳定在100左右，稳定的需求使第四节点的利润呈现出相对平稳的水平，但是在48期时下一级突然发出300的需求，但是由于前期的需求预测，每期只向上一级发出小于50的订货，因此当出现需求骤增时库存和当期订货不足以满足订单需求，从而导致利润柱状图连续下降两期。图4各期利润柱状图从图4来看39期的利润骤降是由于下一级节点突然产生的需求引起的缺货成本，呈现出的特点是成本高，持续时间短暂，可以通过及时的补货做出应对。与此不同的是存货成本，一般情况下存货的产生是多期累积的结果，而且下一

5、级节点不会在短期内提交大量订单，相反订单需求量会不断缩减，此时对于向上一级订货要谨慎一些。因为，虽然在供货商看来存货成本是不太高的，但是库存量的不断累积常常会使库存成本挤压掉大量的利润空间，这样看来也不是合适的选择。二、牛鞭效应概述1、概念牛鞭效应是营销过程中的一种需求变异放大现象，指供应链上信息流从最终客户端向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，这种波动情况如下图所示。2、产生原因当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而

6、上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险。因此产生原因主要有6个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。3、影响牛鞭效应是各层级销售商转嫁风险并进行投机的结果，是市场营销过程中普遍存在的高风险现象。直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰

7、乱了生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。4、解决方案解决牛鞭效应最好的方法就是将这个鞭子变短，这样引起的变化就会很小，通过高效的供应链管理系统可以减少牛鞭效应的影响，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。传统供应链每个节点都是自己管理库存，相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，所以不可避免产生需求信息扭曲和时滞，从而使得供应商无法快速准确地满足用户的需求。因此，解决牛鞭效应就是要打开信息通道，实现库存信息共享，目前库存管理领域认可的方案有：订货分级管理