管理方法与艺术案例分析李科长的烦恼.doc

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1、案例分析：李科长的烦恼一、你认为谁胜任厂技术科科长的工作？答：1管理者是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能管理者需要具备的素质或管理技能主要有：（1）技术、技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。（2）

2、人事、人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。（3）思想、思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。（4）设计、设计技能是

3、指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。（5）概念、概念技能也称构想技能，指“把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。通俗地说，概念技能是指管理者对复杂事物进行抽象和概念化的能力。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人和工作单位之间以及个人之间的相互关系，能够深刻认识组织中任何行动的后果

4、以及正确行使管理者的各种职能。（6）人际、人际技能也叫人际关系技能，是指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。2、各科长能力分析：夏副科长研发的部分产品成为目前该厂的主导产品，但其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，说明夏副科长的技术技能很好，但没达到新产品要求，同时他与王副科长关系不很融洽，说明人际技能处理也不是很得当。王副科长对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好。可见，王副科长的人际技能很好，而且技术技能也不错。李平的

5、硕士毕业论文正是公司急需开发新产品相关的课题，说明李平的概念技能不错，该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，说明决策者偏好。但是同事不配合工作，说明她的人际技能尚有欠缺。3、综上所述，他们三人都具有当技术科科长的条件，但技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能，其次是技术技能，最后才是概念技能。三人中王副科长的人际技能较好，按领导者选拔标准王副科长更能胜任；按决策者偏好，则李平更胜。二、如果李平担任厂技术科科长的工作？怎样打开工作局面？答：1、技术科科长作为一线管理者，最关键的是人际技能。人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。其中包括激励、

6、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。从上面的材料可以看出李平比王副科长、夏副科长人际技能相对较弱些，所以在这方面她应该认识自身存在的不足，不断完善加强人际技能。2、王副科长与夏副科长关系不是很融洽，同是对科里的一些工作意见不一致，李平感到很为难，说明李平的人际协调能力欠缺，需与他们相互进行沟通，分别倾听、了解两人各自的看法，找出两人意见不一致的原因，并对具体问题进行解剖，然后对两人关系进行协调，使两人关系和好，这样才能在工作意见上达到统一。3、由于技术科人员大多是男性，资质也比较高，经验丰富，李平没有很多实践经验和很深的资历，虽然厂领导对李平以前工作有良好印象，但是当

7、各方对新产品开发意见不一致时，厂领导却不明确表示支持谁，说明李平的工作还没完全得到领导的支持，缺少职权支持背景，所以应增强职权支持背景，敢于向领导反应并沟通管理的障碍，并汇报相关工作，争取得到领导的支持与肯定，大胆开展管理工作。