关于集团发展的几点建议.doc

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1、关于集团发展的几点建议1、薪酬管理方向的建议：从外部竞争性向内部公平性转变公平、有竞争力的企业薪酬管理，一直是企业与员工高度关注的问题,薪酬的外部竞争性与内部公平性是企业薪酬管理中即不可或缺又相互制约的两个方面。这两者均在不同程度影响着薪酬管理所能发挥的作用。从某一方面来说，外部竞争性决定了离职的动力，内部公平性决定了工作的动力。集团上年种种围绕薪酬出现的问题，其根本原因不在于外部竞争性，而在于内部公平性出现了问题。所谓内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。员工会将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获

2、薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平感。集团上年围绕薪酬管理出现的问题有很多历史原因，但我认为究其主要原因有以下两点：（1）职工将“集团”与“烟厂”进行的内部公平性进行比较所产生的不公平感；（2）集团内部不同部门之间因劳动差异性，价值6/6差异性导致部门之间的不公平感；最简单的举例就是都觉着自己辛苦却没有得到符合要求的薪酬。解决方案建议：（1）去烟厂化：以企业文化建设为基础，加大“去烟厂化”的力度，将“徐州卷烟厂劳动服务公司”过渡为一个烟厂的

3、产品或者服务供应商之一；（2）公平观建设：说到底，公平或者不公平是一种个人产生的观念，公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，需要建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。从而于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。（3）关注职工价值:一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值。公平确定企业内部各职位的相对价值,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。（4）关注个人绩效:区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异

4、在薪酬制度中加以体现。1、人力资源管理方向的建议：促进企业内部人才流动企业中的人说到底是资源的载体，6/6而作为人力资源管理，则重点在管理人力所产生的资源，作为企业赋予个人的工作来看，只不过是使用了他其中的一个资源，最优化的理解是集团使用了个人最优势的资源，但事实往往并不如此，作为员工他们或许真正的优势资源并没有得到有效发挥，也就是无法做到人力资源管理中说的“人尽其才”就目前来看，集团内部人才流动很少，很多职工往往一开始就进入了一个岗位长时间没有变化，集团主动在企业内部进行内聘的机会也相对较少，我进厂14年里，在我个人的记忆里面向全集团的内聘也就三四

5、次或者更少，企业的人力资源管理在吸引人、培养人、用好人之外，更要挖掘潜力，激发活力，是让优秀的人才有自己更好的发展空间,同时满足企业对人才的需要。解决方案建议：（1）打破壁垒，建立平台，鼓励、促进企业内部人才流动：在保持现有人员内部调动的基础上,本着企业内部一盘棋的思路,打破企业内部的封闭，为人才流动奠定基础。鼓励人才有序流动。根据人才的能力特长和职业兴趣有序流动,优化企业人才结构。有针对性地加大人才培养投入,优化企业人才队伍的专业结构。（2）建立企业内部人才市场：6/6建立一个机制才能保护人才流动的实施，或者说在实施过程中受到保护，使得人才确实可以

6、做到真正流动。2002年，澳柯玛集团就成功举办了“第二届选岗内聘人才交流会”，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、激发员工潜能等。更为重要的是企业、员工可进行深入沟通，能够在保证“人尽其责”企业正常运转的情况下，实现员工自身价值，是真正意义上的“双赢”。（1）确切的说，只有当员工可以持续地、真切的感受到，他们不仅仅能够从企业组织中获取基于雇佣关系的劳务报酬，还可以得到有关自身职业发展、人生成长、生活幸福等方面的丰富指引时，才会愿意一直与组织共进退、从而真正成为具有高度忠诚度的卓越员工。1、市场营销管理方向的

7、建议：赋予真正的营销职能营销是一种现代经营思想，其核心是以消费者需求为导向，消费者或客户需求什么就生产销售什么。这是一种由外向内的思维方式。销售主要是以固有产品或服务来吸引、寻找顾客，与营销相比，恰恰相反是一种由内向外的思维方式。因为集团的主要客户来自于徐州卷烟厂，或者说徐州卷烟厂的销售额所占的比重非常大，6/6所以说销售成为了我们多年的重要的工作之一，我们也一直是围绕着订单开始所有的工作。但是这种运作模式长期以往以后，便会产生一种奇怪的现象，我们会变得没有前瞻性，没有动力，没有积极性，没有创造性的工作，只能静静等待下一个订单的主动到来。比如，一切围

8、绕订单往往形成了“一段时期没有订单，或者一段时期订单多的干不完”的恶性循环，没有订单和订单干不完没法按时交货