西门子公司的知识管理.docx

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1、德国西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于三大业务单元：医疗、能源和工业服务。进入21世纪，公司在知识管理中所取得的经验和成就，为世人注目。在美国Teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查活动中，西门子公司连续六年均排在前20名，2001年西门子的排名位列第7。2002年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路——以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想

2、，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。一、西门子公司的知识管理目标西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸，还要使其更加智能化。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体目标如下：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间，扩大“注意力带宽”，以及早获得战略

3、机遇或危机的信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，降低协作成本；通过建立面向客户的虚拟社区改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式，加速各种创新实践在组织中的传播。考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统。正如公司知识管理主管京特·克莱门茨所说：“西门子很强调知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”西门子公司坚信：全球创新网络，包括190个国家和40万

4、名员工，是公司的最大资产。这些员工由全球知识网络联系起来，是创新的关键，也是提供技术、切合客户的解决方案和服务的关键。组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管人员，尤其是高层领导者的强有力的支持，对于具有变革性质的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括:(1)发出信息，倡导和宣传知识管理对企业成功至关重要；(2)为基础结构清除路障，提供资金；(3)明确哪些知识对公司最重要；(4)制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统等。二、构建知识管理的平台西门子建立了一个分享网(ShareNet)来肩负知识管理的重责大任。负责西门子分享网的项目

5、领导人道龄指出，ShareNet的目标是，透过网络把遍布全球46万多名员工的知识集合来，彼此扬长避短，增加专业能力。这个分享网包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。员工可以在分享网里，提供任何信息，比如一个成功项目的描述，或是PPt的制作等，只要是对其他员工有帮助的信息皆可。员工透过分享网，可以找到信息的提供者，可利用电子邮件进一步交谈。道龄指出，员工把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。鼓励员工积极参与分享网，构建知识管理的平台不是很困难，但是要做到改变员工的观念，让他们积极主动地参与并愿意分享，充分发挥知识管理平台的作用，却是推行分享网最困难的地方。于是，西门子组织了项目团队

6、，专门负责训练员工使用分享网，回答员工的疑问，并且监督分享网系统。不仅高级管理人员全力配合，同时企业也提供诱因，鼓励员工改变。西门子为了鼓励员工多加利用分享网，采取恩威并施的方式。经理人只要透过运用分享网，而产出额外的销售额，就可以获得红利。但是，各国分公司的执行长及营运长除非提供分享网信息，或是从分享网汲取资源，因而获利，才能得到红利。一般员工只要提供对另外一个人有实际帮助的信息，就可以获得参与研讨会的机会。要将分享网的概念推广给销售人员是比较简单的，因为，当他们知道利用分享网取得远在他国同事的经验，可能带来可观的获利，他们就会加入。未来，分享网还会开放给顾客使用，让顾客直接与研发

7、部门人员沟通，开发出更好的商品。分享网自1999年推行以来，虽然只在西门子信息与通讯事业部进行试验，但是成效却十分显著。分享网的成本只有七百八十万美元，可是它却为西门子增加一亿二千二百万美元的营利收入。例如，马来西亚电讯公司拟架设试验性宽频网络，但西门子在马来西亚的人员，专业不足以应付当地的情况，透过分享网，他们发现丹麦的一个团队，曾经处理过一模一样的案子，马来西亚团队因而取得工程承揽权。“内容结构”对知识管理而言也非常重要，只有具备了标准、统一的内容表示