绩效考核应对症下药.doc

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1、绩效考核应"对症下药"时间：2009-08-2009:46:14  用户：stronglv  专业度：5733   进入我的博客 在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。　　下面我们就分析一下绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。　　1、绩效管理是一个系统的过程　　绩效管理是一个由绩

2、效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。　　2、经理与员工是合作伙伴　　以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人

3、力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。在这个过程中，直线经理不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，需要以帮助者和辅导员的姿态与员工共同制订绩效目标，辅导员工改善与提高绩效，进而达成或提高直线经理的绩效目标。HR经理与直线经理之间也是绩效合作伙伴关系，HR经理通过帮助直线经理不断掌握先进、实用的绩效管理思想、方法和工具，为直线经理解答实施过程中的问题，促进直线经理的绩效管理技能不断得到提高，从而更好的理解和执行企业的绩效管理政策，使之落地执行。3、员工是绩效的主人　　很多管理者认为"考核出成绩".他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想

4、，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效"虚高".　　正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在

5、绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。　　4、绩效管理需要持续沟通　　绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直线经理和员工之间的充分沟通来达成。　　基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗箱操作为特征的绩效考核，显然无法达成绩效管理的目标。既便是考核看起来有些"残忍"的行为，也被赋予了新的内涵。积极的

6、观点认为绩效考核是直线经理和员工在共同探讨成功与进步的机会，而不是在秋后算账。要在积极的观点上形成共识，就必须借助直线经理与员工之间持续不断的双向沟通与交流来完成。　　5、绩效管理需要持续改进　　随着内外部环境的变化，企业的发展战略需要及时做出调整，以战略为导向的绩效管理体系也需要随之进行调整。绩效管理体系并不是一旦确定下来就一成不变了，而是需要持续改进。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。　　绩效管理逻辑是绩效管理努力的方向，逻辑不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核组织者、考核者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式

7、。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的逻辑，形成绩效管理逻辑的共识，这样才能收到事半功倍的效果。--摘自网络