對中小企業內部預算控制的思考.doc

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1、對中小企業內部預算控制的思考摘要：文章針對我國中小企業預算控制的現狀及存在的問題，提出把戰略貫徹到預算中去，使得戰略與預算有機的銜接，形成戰略導向的預算控制模式關鍵詞：預算；內部控制；預算控制；預算目標面對入世之後激烈的國際競爭，如何加強中小企業的管理，實現與國外跨國中小企業相抗衡，成為一個亟待解決的問題。中小企業的特征及其復雜的經營模式表明中小企業管理的核心問題是將下屬二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著中小企業的總體目標而運行。而實施全面預算控制則是實現中小企業資源整合的有效途徑。中小企業的預算控制應是圍繞整體戰略目標運作的，缺乏戰略導向的預算是短期預算，不利於中小企

2、業持續經營能力的培育。特別是隨著環境的變化，中小企業經營面臨著較大的風險與不確定性，這就要求中小企業必須進行戰略規劃，明確發展方向，適時調整組織結構，提高組織的效率，同時把戰略貫徹到預算中去一、當前中小企業實施預算控制的問題（一）混淆預算目標與企業目標的關系這是預算控制中的一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管隻是熱衷於使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記瞭首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的：第一，沒有恰當地掌握預算控制目的。第二，為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業目標的要求，與企業的總目標方法沒有更直接的、

3、更明確的聯系，或者是企業環境變化產生瞭預算目標與企業總目標的脫離（二）業務預算和財務預算不協調，導致業務與財務脫節首先，在企業裡，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，但該企業業務種類繁多，企業管理部門又不進行具體的業務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時無法與業務部門良好溝通。其次，由於沒有專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，隻是空洞的要求業務部門配合財會部門的預算控制工作，必然造成二者脫節的問題（三）在面對企業環境的多變性問題時缺乏應變能力由於我國企業特別是國有企業長期受計劃經濟的影響，對市場變化的反映能力比西方企業還略為遜色，而企業內研究

4、市場的部門與參與市場競爭的部門又常常脫節，造成預算控制中對市場反應不夠敏銳的問題。此外，由於我國企業在進行預算控制中多釆用年度預算，沒有采用滾動預算，使得預算控制機制較為僵化（四）預算過繁過細缺乏操作空間由於預算對極細微的支出也作瞭瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，預算並不是越細越好。究竟預算應細微到什麼程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。預算控制中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現在和未來的依據(%1)沒有選擇適當的預算控制組織形式導致部門目標不統在企業內部利潤中心、成本中心和投資中心之間沒有明確的內部價格轉移體系

5、，沒有完善合理的考評體系，致使發生內部交易的各中心發生矛盾，尤其是縱向一體化組織形式的企業，可能由於內部交易價格難以確定而失去外部業務機會。在這樣的環境下，各責任中心為完成預算任務，都在為控制成本、費用和提高本中心的利潤而努力，使得內部市場機制難以發揮作用。預算控制的目的是要實現企業預算控制目標，達到企業價值最大化，如果由於內部交易和相關考核不理想的原因而失去業務機會，受損失的是企業整體二、加強中小企業內部預算控制的建議(-)明確預算控制目標與企業目標的關系，提高戰略管理水平中小企業應組織內外研究力量，對企業未來的發展進行前瞻性的研究，確立企業長期發展方向。企業管理層據此提出年度運作計劃，

6、並使預算組織部門明確預算目標，從而徹底解決企業的戰略、運作計劃和預算目標長期處於割裂的現狀。同時，還應根據行業特點及發展階段，確定企業單一的預算目標，從而找準預算方向。企業將制定、執行預算同公司的戰略結合起來，有助於調整公司策略，得到有關機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平（二）業務部門與財會部建立溝通讓業務部門緊密結合起來,提高預算控制的權威性首先，在企業裡，財會部門作為預算控制的具體執行部門，需要懂得業務經營的內容和流程，企業管理部門要進行具體的業務操作，使得財會部門在匯編綜合預算時與業務部門進行良好溝通。其次，派專人負責與專業性很強的各專業子公司進行預算的溝通和協調，而且要求

7、業務部門配合財會部門的預算控制工作，讓兩者緊密結合起來。再次，使用現代管理工具如ERP系統，讓業務部門和財務部門的數據統一起來。企業還應該根據自身所處的行業和公司自身的經營情況，設置系統的公司預算控制系統。中小企業應該建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作不能全部落在財會部門，各職能部門都需要真正參與到預算的編制、控制等體系中來，使預算控制具有權威性和前瞻性，更好地發揮財務預算的控制作用（三）靈活選擇適合本企業