何伯权品牌机会主义者.doc

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1、何伯权:品牌机会主义者2004-04-3016:03:16来源:何伯权无疑是上世纪90年代饮料业急速发展时代的营销代表人物之一。在市场空间放大的环境下，何伯权对品牌的如痴如醉成就了他与乐百氏在饮料业的6年霸业，然而，当市场空间随着新世纪的竞争日烈紧步压缩时，仍沉醉于品牌痴梦中来不及抽身的何伯权，与他苦心经营的“乐百氏”帝国，便无可挽回的被饮料业掀起的一波大浪生生吞噬了。这是一个市场悖论，悖论的发生缘起于市场的变迁。在接手乐百氏最初的草创阶段，何伯权表现出了对品牌和品牌价值强烈的先知先觉。他将瓶形设计为方形，颜色用单一的红色，在包装上与竞争对手尽可能的差异化；在瓶标的设计上，凸显“

2、乐百氏”的商标，并且在后续的宣传小单的制作上，刻意彰显“乐百氏”品牌，而产品功能、属性等的介绍只是在小纸的角落和页底低调提及，两相比衬，“乐百氏”的品牌效应自是不显自明。倚重高知名度的锋芒来快速拓展空间放大的市场，是何伯权时代惯用的伎俩。所不同的是，他同时又是一个品牌的先知先觉者，他不但要知名度，更希望极尽他的能力和整合最优的资源来沉淀出一个有价值的品牌。相较于整个90年代的粗放式媒体投放，乐百氏像是一个另类，它并不排斥媒体，并且对媒体的重视程度不亚于当年史玉柱操作脑黄金，但乐百氏不是大鸣大放，它没有出现诸如脑黄金的“飞机”和“坦克”的广告闹剧。幸运源于何伯权较早开始牵手国际级的

3、4A广告公司——盛世长城，由其全权操盘乐百氏品牌整体的品牌塑造和推广。1992年到1998年，几乎是饮料市场一段漫长的“乐百氏”时代。但时至1998年，称雄饮料行业6年之久的乐百氏还是无可避免的显露了颓势，一直在饮料业与其争锋相对的娃哈哈终于将乐百氏反手超越，被超越的不仅是水饮料，还有乐百氏长期倚重的酸奶系列。伴随着乐百氏神话的破灭，更多饮料业的后起之秀开始蜂拥而上，争相蚕食乐百氏的饮料天下。问题出在哪里？是因为饮料行业已悄然迈入了多品多牌的细分时代，靠单一品牌、靠粗放式的市场版图扩充征服。随着消费者的日趋成熟渐渐落伍了，消费者的口味开始多样化，渠道分销也开始了深度化演进，传统品

4、牌知名度的第一购买导向沦至中落。何伯权过去的杀手锏明显不灵验了。在全面审视自己时何伯权发现，长期称霸的安逸生活早已将氏百氏的组织肌体僵化，乐百氏整体的管理机制和渠道经销体制已明显落后于了变化后的饮料市场环境，乐百氏这个品牌陷入了“大马拉小车”的僵局，它的品牌价值的确沉淀得非常丰厚，但它的企业资源根本就无法消化和发挥出它所积聚的品牌能量。然而何伯权终未能摆脱对单一品牌过分依赖的桎梏，他没有将精力转向品牌产品的对应细分，也没有进行必要的终端细化，他将东山再起的希望全权冀望于品牌的再规划再塑造。于是，在借用外脑中尝到了甜头的何伯权再次将绣球抛给了外脑，这次他选择的是麦肯锡、用1200万

5、的代价，何伯权换回了一本长达300页的咨询报告。麦肯锡信手一指，乐百氏的未来是做非碳酸饮料的马首。当乐百氏紧步跟进的时候，对手娃哈哈调转枪头，以‘非常可乐’将心猿意马的乐百氏挑下马来。另外，麦肯锡间接促成了达能和乐百氏的闪电联姻，资本的大手迅即将何伯权等5位元老清除出局。对何伯权这个近乎狂热的品牌信徒来说，这是真正的痛彻骨髓。最终，他选择了放弃，这既是一种智慧，亦是一种无奈。（《新营销》/钟超军）1第1页共1页共0