国际工程成本控制浅析.doc

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1、国际工程成本控制浅析　　【摘要】在经济全球化不断加深的情况下，“走出去”成为国内企业参与世界经济、开拓国际市场、赢得国际竞争的必然选择。近年来，越来越多的中国建筑企业走出去，主动参与国际工程竞争，但因为在管理、技术、项目策划等方面与国际一流公司还存在较大差距，在取得不俗成绩的同时，一些项目也面临亏损严重，无以为继的情况。结合自己的工程实践，本文对国际工程成本控制中需要注意的一些问题进行浅析。　　【关键词】国际工程成本控制　　1项目背景　　该项目为非洲苏丹某大型水利枢纽项目，由Rumela大坝和Burdana大坝组成，中间以连接渠连接，形成以灌溉为主，兼具发电、航运等功能

2、的综合性水利枢纽。分为C1-A和C1-B两个标段，静态总投资约8.4亿美元，项目工期1953天。业主为苏丹政府水利部，主要资金来源为几个基金会贷款，三峡集团与中水电组成的联营体进行施工总承包，属于典型的“走出去”战略工程项目。　　2项目经营体制和组织架构对成本的影响　　1）战略上的重视：项目实施整体考虑　　国际工程从组织人员进行现场踏勘、标书编制、投标策略确定，到中标后合同谈判、合同签订、合同实施、完工交付，经历的时间较长，项目需要面对诸如地域环境、政治经济环境、技术标准不同等诸多风险因素。因此，从项目开始直至项目实施进行整体全盘系统的考虑至关重要。　　国际工程一般采用

3、FIDIC合同条款，以全费用工程量清单形式报价，不平衡报价运用较多，施工过程中发生变更的可能性很大。在变更发生后，需要能够及时区分变更项目中摊销费用的比重、变更项目的施工成本，才能根据具体情况对施工方案进行优化，以求在总的变更工程量/变更金额不变得情况下，获取最大的利润；如变更项目本就利润很低甚至亏损，那么则需要向业主提供新的方案供其考虑，最好能够说服业主接受以避免损失。这就需要有几个核心人员从投标一直参与到施工结束，对项目的技术、报价情况非常熟悉。如不能保证，则需要在项目部人员架构确定后，由投标人员进行交底，并在施工过程中持续的提供后方支持。　　2）组织架构设置：与国

4、际对接　　国内传统的部门设置模式已不能很好的适应国际工程项目的需要，国际工程项目的复杂性、不确定性对信息的传递、整合速度，工作效率以及跨专业的协调配合提出了更高的要求，这就要求有一批专业能力过硬同时兼具其他相关工作能力的复合型的人才作为首席专业工程师，统筹协调本专业事宜并对其他专业工程师提供技术支持。　　对于行政、后勤、财务等仍设置部门，对副总经理负责；部门人员较多时可以设科，每个层级下属不超过5-7人，保证精干高效。技术方面按不同专业设立首席专业工程师，直接对总工程师负责。现场施工管理同样以专业工程师负责制，对具体的单位工程可设协调工程师统一协调，对常务副总经理负责。

5、费用工程师、合同管理工程师、进度工程师对商务经理负责。　　各专业工程师根据管理职能任务分工及工作流程图各司其职，以求达到专业、高效的推动项目进展，并使工作具有可回溯性。一个高效运行的管理团队既可节省人力资源成本，又是进行成本控制的基础。　　3全球化、国际化的视野　　1）设备、材料采购的全球化　　以该项目为例，钢筋从迪拜购买，水泥来自巴基斯坦，柴油、简单的辅助材料从当地市场采购，发电机、混凝土拌合系统、砂石料筛分系统等大型设备和主要生活物资从国内采购，自卸车、皮卡、混凝土罐车为新加坡进口，挖掘机、振动碾等施工设备购自国内或迪拜。　　在项目筹备期，应根据施工组织设计编制设备

6、材料需求计划、资金需求计划、项目总进度计划，然后根据不同施工阶段的材料、设备需求从全球市场上进行询价必选，综合考虑材料/设备原价、运费、清关费用（含税费）、国内出口退税等经济因素以及采购运输周期、供货能力、当地的进口优惠政策等因素，确定材料、设备总的采购计划。以求利用不同国家/地区市场的不同价格，达到采购成本的最优化。　　项目开工后，应根据进度计划、采购计划及时进行采购，建立针对每批次货物的动态跟踪制度，由专人负责跟踪落实，以保证满足现场施工进度的需要。该项目就曾出现过钻机按时到场但钻头未到，为保证进度不得不空运，额外增加了不必要的成本。　　2）技术、劳务外包以及人力资

7、源配置的全球化选择　　因苏丹当地劳工技能水平低，该项目采取了以国内劳务分包队伍为主，招聘当地劳工从事简单却劳累的辅助工作的形式，根据不同施工作业特点进行比例搭配，保证施工质量、效率的前提下，节省人工成本。同时，对其他劳工丰富、技能水平较高的国家进行了考察，对比分析了从巴基斯坦引进劳务分包、甚至车辆设备操作人员的经济可行性，最后因为苏丹政府对劳务引进的限制而只能作罢。　　国际工程从项目伊始就应该从全球的范围考虑各层次的人力资源配备。可以聘请欧美等具有丰富管理经验的资深专家作为项目顾问，为项目重大技术问题、索赔难点提供咨询服务；从国内派出骨干