经营管控的六项修炼（精）.doc

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1、乔^彬*专注善涓二十年营销公社经营管控的六项修炼作者：乔云彬营销公社经营管控的六项修炼：一、战略解码二、1=1标管理三、计划管理四、流程管理五、成木管理六、运营管理一、战略解码1、战略解读厦门汇科电子战略解读和部门F1标分解战略与文化的结合2、战略性绩效管理“4D”模式3、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D1——绩效目标(DesignBSC)KPI指标体系的开发流程：草拟KPI、检验KPI、确定冃标值、方案细化KPI介绍及主要的KPI开发工貝•：价值树、鱼骨图、关键因素分析等等平衡计分卡介绍目标的类型和來源如何确

2、定衡量标准(H标值)H标设定的窍门及需要注意避免的问题经济增加值(EVA)简介4、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D2——绩效督导(Driven)年度绩效管理基本流程和重点短板障碍——如何快速找到短板—找到工作中的範板—解决短板的步骤组织障碍——如何界定职责—目标与权责—重建流程、分清责任态度与能力障碍-如何提升-考核不可能全部量化-如何将能力转化为可衡量的行为5、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D3——绩效评估(Dominationofresult)绩效评估方式：如何找到正确的考核方法评估流程：一般步骤和流

3、程评估面谈：需要的注意事项评估中要注意避免的问题绩效评估的级别与评估结果分布6、战略性绩效管理体系设计“4D”模式ZD4——绩效激励(Reward&Develop)如何确保薪酬与绩效挂钩考核与薪酬多长时间挂钩一次？高管人员的激励销售人员的激励二、目标管理1、1=1标管理：引入，概念与案例什么是目标经理人在工作中的困惑什么是目标管理II标管理（MBO）的真谛11标管理可能存在的问题2、FI标管理：程序与原理目标管理的程序：包括制定、分解、实施、考评与奖惩11标管理的基本原理：包括系统原理，控制原理，激励原理，参与原理目

4、标管理的六大特征上司与下属共同参与制定下一级的bl标必须与高层一致设定的目标必须符合SMART原则关注结果及时反馈与辅导以事先设定的目标评判绩效MBO与PDCA循环案例：目标管理卡案例：口标管理何以“迷失方向”3、目标管理：制定与分解目标制定的三大法则：包括二八法则、SMART法则、承诺法则FI标制定的关键：双向沟通冃标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分管理沟通：痛则不通，通则不痛如何进行有效的目标沟通如何召开高效的II标会议尽可能让bl标科学，确定共同的日标，团队Id标沟通不要让目标缩水：高层、中层与员工的目

5、标沟通不要让H标打架：团队的H标沟通4、目标制定的程序上层忖标：冇效解码团队（部门）的定位团队（部门）的主要业绩领域分析成功关键因素参考目标，负责制定工作目标目标的实时调整5、口标管理：辅导，实施•追踪冃标执行力充分有效授权——自我控制、自我激励——有效解码随吋紧跟（走动式管理）——及吋汇报及时总结——不断改进兑现承诺——及时跟换不合格人选在目标实施中如何进行有效授权授权的艺术：做你自己该做的事授权的五个层次：不同员工/下局的授权经理人：下属搞不定的自己操刀经理人H标实施的责任：随时、随地地辅导和激励下属如何辅导、培

6、训和激励下属经理人定位：仆人、教练与支持者6、冃标管理：总结、评价、奖惩与改进如何进行冃标管理：包括：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议结果的运丿山有效的口标奖惩PDCA循环：制定目标改进计划总结：H标管理与学习型组织的愿杲忖标三、计划管理1、计划管理対项目管理的的影响计划管理的地位和作用企业计划管理的现状和存在的问题剖析计划管理的定义和概念加强让划管理的口的2、计划管理框架金业计划管理框架如何建立计划管理平台企业计划管理关系图3、企业让划管理的流程项冃计划的定义阶段分析坏境，寻找计划限制描述

7、项目，项目干系人理解项目的方向制定H标，项hl干系人理解项忖的性能和功能，以及验收标准分解T作，明确每个部门和干系人的职责和工作要求计划的编制阶段核算资源，分配职责，落实工作，控制风险开发计划编制主要内容企业计划管理的“三耍素”企业计划管理的基木流程6、如何编制部门的职能计划和项目的操作计划部门职能计划的编制方法如何编制项冃的作业计划设计计划的编制说明釆购计划的编制说明施工计划的编制说明营销计划的编制说明专项计划的编制方法专项计划的编制入伙专项计划的编制结算专项计划的编制7、企业计划执行与反馈计划控制部门的职能计划控

8、制的核心H标计划控制和反馈的流程计划执行的绩效评估业务计划的监控方法职能计划的监控方法8、企业建立企业计划管理体系的注意的事项全员、全过程规划计划管理体系规范化是计划管理的基础通过绩效管理建立计划管理运营和监控通过多种手段提升计划管理效率计划管理信息化搭建四、流程管理1、流程优化与设计总体思路建立流程体系流程清单流程分类分级流程体系总体架构优化