凡客品牌之殇.doc

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1、凡客品牌之殇　　“有春天，无所畏”，这句广告语彰显了凡客的心声。当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候，正是2012年初春，新的一年开始了。　　而在刚刚过去的2011年，对于陈年而言，并不算太平静，也不能算太顺利。在经过了几年的大跃进式增长后，凡客似乎迎来了瓶颈期。这一年，凡客爆发出多重利空消息。裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等。这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少。　　陈年说，“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”。他甚至说“凡客应该跑得更快”。对于凡客的经营逻辑，可以从这两句被媒体传来传去的话

2、中窥出一些端倪。实际上，2011年下半年，电子商务迎来了冬天，和大部分电子商务企业一样，凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择。而凡客选择了有节奏性的收缩和调整。　　陈年对凡客动起了手术，而其核心就是管理、组织架构方面的变革，以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化，提高运作效率。这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制，以及数据中心的建立。　　2011年8月到11月，凡客进行了一次自创立以来最大规模的架构调整。原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列

3、工作。同时，五大事业部分别对应三大生产中心，向三大生产中心下单，生产中心负责与供应商协调生产。而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留。由此，凡客从原来的两个部门变成五个事业部，再加三个生产中心。　　如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是“条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差”。而变革后，相应的关系理顺了，从产品规划开始，后续的工作都由事业部自己运作。　　事实上，组织结构变革对应的是产品架构调整。由于飞速发展，凡客的品类早已经不局限于当初的

4、服饰，而是急遽扩大。为了冲量，凡客甚至采用了类似计划经济的做法，先拍板定下一个发展目标，然后将任务目标层层分解为具体的品类，再到具体的SKU。陈年认为，凡客出现一定的库存积压，这种从上而下的计划经济做法，而不是从下而上的市场机制是主要问题。　　2011年下半年，陈年开始对凡客的品类做调整，不再卖小家电、小百货，而是集中于服装和箱包。凡客开始尝试分层的产品架构，其产品结构分为三层，“一层叫做畅销经典款，就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品”。　　每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源，也有

5、相应的发展策略。比如，第一层畅销经典款可以采用上一年的数据，评估和测算出今年新用户的增长率。二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多，进行市场创新实验，然后再根据数据进行调整。　　第三个突破类产品，只做起订量，就是工厂订货允许的最小的量，以起订量测试市场反应。　　为了做到科学决策，凡客在2011年7月成立了数据中心，将原来比较简陋的数据系统更新，把组织内部散落的信息逐步连接起来，并且使之更为精细。把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据，升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标。凡客数据中心起到了掌控全局的作用，这是凡客在不断扩张的情况下，提升

6、管理效率的必然之举。第1页第2页第3页第4页……第6页