汽车检具开发的项目管理.ppt

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1、汽车检具开发——项目管理1内容介绍项目管理概念项目管理内容设计阶段控制制造阶段控制测量阶段控制工程更改控制认可阶段控制2项目管理基本概念3项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须互相协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic）创下了有史以来票房收入的最高纪录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高纪录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作该多么巨大，包括剧本作者，市

2、景设计师，摄影人员，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：他们都是项目。与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。他们有大的，有小的，有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。4项目管理概念的导入典型的的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动；还有些则是非常规活动。后者就是项目：具有独特的，一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目范例：建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。

3、质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持控制。确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即使如此，项目仍然向管理者提出了大量的问题，

4、它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话，计划和协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密计划与控制。项目管理与常规活动管理不同，主要是时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们因予以特别的注意。5项目性质项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量的技术性需求。建造房屋必须分析环境，先选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建设委员会或其他管理机

5、构认可。然后，一连串活动开始了，每个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建给排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修饰工作，喷漆，铺地毯等，类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业、以及其他实际项目的贯彻实施中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整的参与了一个又一个项目，而有的人只是从他们的例行工作中“借来的”，或全职或兼职。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。如某些人专门做工程，另

6、外一些人做营销。6项目生命周期各项目之间的规模、时间长度、范围有很大不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：他们都要经历一个包含五个阶段的生命周期。1概念：企业自身认识到需要一个项目，或者对潜在客户或者当事人提出的请求做出回应。2可行性：审查承担项目的预期成本、收益与风险。3计划：清楚地说明工作细节，对必须的人力资源、时间与成本做估计。4实施：项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与人力资源的绝大部分。5终止：项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。值得注

7、意的是，阶段可以重叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成，试样做能减少生命周期的必要时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。7项目管理中的关键决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策：决定执行那些项目选择项目经理选择项目小组管理、控制项目资源决定项目是否以及何时结束8项目经理面临的状况9项目经理的选择项目经理是项目的中心人物项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人项目一开始，项目经理就负责有效管

8、理以下事项：工作——使所有必须活动按照预定序列完成人力资源——使参与项目的人有工作目标与工作动机沟通——使每个人都有工作所需信息质量——使执行目标得以实现时间——使项目按时完成成