绩效管理理论与实务

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1、绩效管理理论与实务卓鸥13760833112zhuoou@21cn.comlnszho@mail.sysu.edu.cn第一部分绩效管理的基础理论3[案例一]某电子公司总经理说：“公司虽然没有正式的考核组织和程序，但实际上已经实行了绩效考核，每一个员工的绩效我都心中有数，他的考核结果会表现在年终的红包中，绩效高，红包则多，相反，绩效低，则红包少甚至无红包。”4[案例二]某电池销售公司在年初制定了每一下属销售机构和销售人员的销售目标，但没有要求销售机构和销售人员制定相应的销售计划，销售公司总经理说：“我不管计划，我只管理结果。最终谁的绩效大

2、，我看他的销售额。”5[案例三]某油漆公司去年刚推行绩效考核，绩效考核很简单，就是年末相关员工根据某员工的总体印象按百分制进行打分，高层对员工的评百分数为4，中层为2，基层为1，然后计算出相应加权平均分，则为该员工的考核得分。总经理说，只要分出员工绩效的高低就行了。6[案例四]某服装公司实行绩效考核已经多年，但公司只是把绩效考核得分告诉员工，从不就员工绩效好的方面和不好的方面与员工进行反馈。人力资源总监说，当面指出员工不足会影响公司的和睦与团结。7[案例五]某化妆品公司一些员工对公司某经理的意见较大，他们说某经理经常指导一些能力差的员工，

3、导致能力差的员工都能取得较高的绩效，这造成了绩效考核的不公平。卓鸥版权所有13760833112农夫与农科所技术员的故事：有一亩地，如能科学种田，应能收获1000斤大米，按量化指标，计100分。但农民兄弟缺乏种田的科学技术，只打了500斤，因此，农科所技术员给农夫打分：50分。对农夫的考核量化了吗？-----量化了农夫明年能打1000斤粮食吗？-----不行卓鸥版权所有13760833112教练与队员球队的取胜来自于：—赛前训练/现场指导/赛后总结提升教练与队员目标一致，利益一致他们是合作的关系，来自教练的批评都是对队员的爱护和扶持。卓鸥

4、版权所有13760833112绩效管理是全过程管理，同时也是管理者日常工作组成部分前馈控制反馈控制现场控制防患于未然亡羊补牢防微杜渐考核培训制度流程文化道德监测指导辅助示范支持绩效管理过程仅依靠人事部门，能做好吗？卓鸥版权所有13760833112医生与患者医生的职责：诊和治诊和治哪个重要？凭何诊---指标与标准如何诊---工具与经验医生与病人的关系坦诚的沟通对症下药卓鸥版权所有13760833112绩效的多因性绩效=f(能力与技能×动机与态度×外部环境与内部条件×机会)绩效的主观因素绩效的客观因素绩效是管理者与被管理者共同承担责任的过

5、程卓鸥版权所有13760833112几点启示要当教练，而不仅仅是当警察或法官—仅有公正的评价不足以提升员工业绩。要绩效管理，而不仅仅是绩效考核—管理控制是全过程的控制，而不能只是做“事后诸葛亮”。要绩效提升，而不是为了处罚—绩效管理的重点在于掌握即时的管理信息，以便及早发现问题，而不在于仅仅用于发奖金调工资。要注重效果，而不仅仅是关注手段—手段是为目的服务的，没有最好的手段，只有最合适的工具。绩效是职业经理的第一管理职责—人力资源部只可以提供技术性的支持和发动、组织工作，不能代替管理者的日常管理。绩效的多因性决定了不能只考核员工—绩效是整

6、个人力资源管理系统运作的综合结果，也是内外环境综合作用的结果。14绩效评估体系为什么而考核－考核的目标（升迁、薪酬、奖惩等）考核哪些东西－考核的范围（选多少个项目）考核谁－考核的对象（管理人员、技术人员、一线工人）谁来考核－考核的主体（3600考核）何时考核－考核的时间(每天、每周、每月、每年)侧重考核什么－考核的基础（人格特质、行为、业绩）凭什么考核－考核的标准（相对、绝对、事实标准）如何考核－考核的方法（配对比较法、关键事件法）考核的组织－计划、宣传、评估、反馈15绩效评估的标准类型员工特征员工行为工作结果工作知识力气眼-手协调能力证

7、书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从命令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产效率生产质量能耗废品、次品率设备完好率服务的客户数量客户的满意程度16员工绩效评价的主要方法相对比较法绝对比较法工作成果评价法简单排序法交错排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为对照表法等级鉴定法行为锚定评价法行为观察评价法目标管理评价法SMART原则:SpecificresultsMeasurableAcceptedRelevantTime第二部分绩效管理流程18绩效管理的误区概括上述的案例，绩效管

8、理的误区主要表现为：(1)无绩效目标；(2)无绩效计划；(3)无绩效沟通与绩效辅导；(4)无绩效的反馈；(5)无绩效改进计划。19绩效管理第一步：绩效目标目标是努力的方向，如果没有目标就没有方