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1、2008年第3期改革与战略NO.3,2008第24卷(总第175期)REFORMATION&STRATEGY(Cumulatively,NO.175)房地产企业集团管控模式研究——以万科为例战略与吴光东,苏振民管(南京工业大学管理科学与工程学院,江苏南京210009)理[摘要]房地产企业在大规模扩张的同时,必须建立和完善集团管控体系,调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次的竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,以获得长期稳定的竞争优势。ST[关键词]房地产企业;集团管控;组织结构RA[中图分类号]F293.3[文献标识码]A[文章编号]1
2、002-736X(2008)03-0034-04TEGOntheManagementandControlSystemofRealEstateEnterpriseGroupY—ACaseStudyofVankeCo.,Ltd.AWuGuangdong,SuZhenminND(CollegeofManagenentScienceandEngineering,NanjingUniversityofTechnology,Nanjing,Jiangsu210009)MAAbstract:Inthelarge-scaleexpansionofrealesta
3、teenterprises,thegroupmanagementandcontrolsystemareneededtobeNestablishedandimproved,theEnterprisegovernanceandorganizationalstructureareneededtobeadjusted,theconstructionofenterpriseAGdeep-seatedcompetitivenessareneededtobecompletedandallresourcesshouldbefullyintegratedandef
4、fectivelyused,sothattheEcompetitiveadvantageoflong-termstabilitycanbeobtain.MKeywords:realestateenterprise;groupmanagementandcontrol;organizationstructure.ENT进入2007年,房地产行业竞争进略及管控模式没有进行及时转变,导致公司的角色定位和职能、选择公司的组一步加剧,资源争夺日趋激烈。以广州集团总公司对各地分公司管控不足,各织框架、确定集团的重要资源分配方式为例,从最辉煌的2000年的160
5、0多家分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺及建立流程和绩效管理体系等,也就是企业到2007年只剩1000余家企业,行资源,财务管理混乱,发展目标或战略通过确定一系列规章制度和管理方法以业内购和企业扩张导致一大批的房地产与集团发展目标冲突。企业要实现可持约束和激励下属子公司朝着确定的战略集团出现。这种现象不仅出现在全国的续健康发展,保证集团的稳健经营和运和目标努力,确保目标的有效和高效。一线城市,在二、三线城市也屡见不营的效率,必须建立和完善集团管控体当房地产企业发展到集团规模时,需要鲜。房地产集团公司在巩固本地市场领系,亟需调整公司治理结构和组织结
6、集团总部对下属公司实行有效的管控。导者地位的基础上,纷纷进行全国化扩构,完成企业深层次的竞争力的构建,经过长期研究发现,集团管控模式基本张。如万科、保利、合生、富力、金地充分整合和有效运用各种资源,推进人上可以分为财务管控型、战略管控型和等企业在全国十几个城市都有已建或在才培养、项目开发、质量控制和成本控操作管控型三种。建的项目或分公司,并实行类似“3+X”制,获得长期稳定的竞争优势,使得各财务管控型主要是以财务指标对成(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三个区域的下属公司快速发展,让集团总员企业进行管理和考核,总部设有业务角经济圈以及2～3个重点区
7、域或城市)部避免失控的风险。这是企业在激烈的管理部门,关注投资回报。在这种模式的战略。这种扩张在获得巨大经济效益竞争中取得成功的关键。下,集团主要通过投资业务组合的结构的同时,也暴露出了很多问题。如组织优化来追求公司价值最大化。管控的主机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增一、集团管控模式概述要手段是财务控制、法人治理和企业并加、组织灵活性和盈利能力下降、人力购行为。它是一种分权管控模式。对于资源出现“争夺”等现象。更为严重的管控模式是一套复杂的体系,包括众多的房地产企业集团而言,在非主业是,企业在大规模扩张的同时,企业战确定公司的治理结构、划分总部
8、及下属领域采用这种管控模式比较多,比如华[作者简介]吴光东(1984-),男,江西赣州人,南京工业大学管理科学与工程学院在读硕士研究生,
