美的集团的培训工作开展之道.docx

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1、美的集团的培训工作开展之道    企业竞争力在于员工价值最大化，而其中的一个核心即企业管理者素质的提升。企业管理者素质提升一方面需要大量的实践，甚至以“交学费”的形式获得，但更重要的方面则是需要通过系统而有针对性的培训来推动。那么，培训的针对性如何来把握？如何建立培训的系统性？这些问题是培训部门开展培训前首先要考虑的。   提升培训有效性的第一步就是明确当前阶段的企业发展战略目标,然后，基于此目标判断目前核心岗位上相关人员的素质状况。如果人与职的要求完全吻合，那么无需培训，否则需要针对这些缺乏的态度、知识、能力实施针对性的提升计划。而这个提升计划，一方面要关注能力，同时也必

2、须要有与战略相配合的理念教育，并获得认同。只有理论与技能同步提升，培训才能有效达成服务企业发展战略的目标（见图1）。     美的集团行政与人力资源部和美的学院，每年为集团组织许多培训，已经形成了培训的系统化。但如何使培训在系统化的基础上更有针对性，成为2008年度美的培训管理部门的焦点问题。有效解决此问题，需要先明确企业对员工的技能期望，然后判断员工目前在技能上欠缺哪些方面，再据此开展有针对性的培训课程。    美的学院于2008年9月组织的后备中层管理者培训项目的需求分析即以企业战略为起点开始进行的。美的后备中层管理者培训采用训练营的组织形式，包含人员选拔、能力测评、需

3、求调研、课程培训、教练计划、考核评价等环节。美的采用在线模拟情景案例和线下案例分析四套测试题测评学员的综合能力，测评维度参照美的核心能力模型设定。 明确培训目标    明确培训需求，首先要明确企业与参加培训管理者的目标期望。前者为战略与文化的达成性，后者则是岗位需求与职位发展的需要。    美的核心能力模型反映了公司战略对全体人员要求，即：以客为尊（SatisfyCustomer）、激发潜能（UnleashPotential)、领导变革(ChangeManagement)、有效沟通(CommunicateEffectively)、卓越执行（ExcellentExecutio

4、n)、创新解难（Solution&Innovation)、综效整合（Synergy)。这些核心能力都有明确的定义和不同级别行动样本说明。而参加此次“后备中层管理者训练营”的学员基本都是美的基层管理干部或业务骨干，学员大都比较年轻，培训目标侧重于加强自我认知、提升工作技能与发展管理才能。具体来说就是要求学员在七个核心素质上都有所提升，尤其在以客为尊、有效沟通、卓越执行、创新解难四个核心素质上。 管理技能状况评估    为了帮助学员了解现有的知识层次及技能层次，以及自身能力差距，保证训练营课程体系设计的针对性和科学性，美的学院采用了华夏基石管理科技有限公司的HRway管理能力评

5、估与提升系统。该系统以管理技能STONE模型为核心，即：战略思考（Strategy)、团队建设（Teamwork)、组织发展（Organization)、下属管理（Nourish)、卓越执行（Executive)。这五个维度与美的管理者核心能力非常吻合。    HRway管理能力评估与提升系统采用情境判断测验，通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情境，要求被试者针对情境中的问题，对相应可能的几种反应做出判断。每个受测者会得到一个关于集团的背景资料，然后根据场景转换处理面临的一系列管理问题。通过对受测者在这些管理情境下的反应，来评价受测者在这些管理素质上的表现。同时，提供受

6、测者对这些情境的标准答案，最终达成对受测者管理能力评估与训练的目的。并最终提供受测以正确反应的专家点评，达到管理技能训练的初步目标。同时，为了明确后备管理者的行为特征，此次评估还附加了一个性格测评与职业素养测评。前者即为经典的MBTI测评，以明确后备管理者的行为风格与互动模式；后者测评个体在工作中表现出来的“责任意识、主动性和工作韧性”，也以情境判断测验的方式呈现。    此次所有的评估分为线上与线下完成。HRway管理能力评估与提升系统是完全线上完成，立即可以看到个体评估报告，同时获得专家点评。性格与职业素养评估为线下评估，需要在规定的时间内完成。其中职业素养评估由华夏基

7、石专门为美的人力资源人员、财务人员、IT人员分别设计，形式也使用的是情境判断测验。    美的学院统一组织学员进行限时测评，以保证测评数据的效度和信度。在后期数据分析中，美的学院把HRway系统线上测评的STONE五维度数据进行了拆分，并细化了维度，把这些细化维度与美的的核心能力进行了匹配，同时，结合线下测评的结果，使每个受测者最终比较清晰地了解自己在图3所示的评估维度上的细致表现。    受测后备管理者不仅明确自己在八个（见图2）大维度上的表现情况，同时也明确了自己在子维度上的细分技能分布状况（见图3）。