民营企业的绩效管理.doc

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1、阿基米徳说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现彖随处可见。若不能淸楚地认识这些问题，就会使绩效管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对屮小企业实施绩效管理过程屮的齐方面问题进行归纳、总结就变得非吊有必要。

2、本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。病症一：认识肤浅、概念混淆目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而口观点和当落后。很多民营企业老总共至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，英开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的而谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。追究造成这种现象的原因，我们不能排除一•些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于

3、民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理鉛位，其至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都耍对绩效管理的内涵和外延有-•个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一•个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，

4、伯绩效考核只是绩效管理的一•个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各

5、个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。病症二：浮光掠影，基础不牢高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业要构筑一•个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。英中主要两点:一是工作分析，二是绩效制度。一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查中显示：大部分被调查的中小企业都认为匚经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现66%的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科

6、学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的吋候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外,，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。-般而言，i个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对豫，绩效考核的纽织领导、考核程序、考核方

7、法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又要避免均匀用力，面面俱到，耍在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当把握其中的度。病症三：指标体系，不尽科学在企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发现：被调查的企业有60%的有自C的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%,绩效考核指标模糊不淸，缺乏科学性是普遍存在的问题n调查还发

8、现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方而的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑金业长远发展的关键领域、人才和岗位。i套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的纽织结构、人员素质等外部环境很难与Z匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗费巨大，但却无法使用，结果只能是束之高阁，纸上谈兵。即

9、便是强制推行所消耗的各种有形、无形成本也是中小型民营企业所不能承受的。另一方面，企业过度追求面面俱到的结果常常是什么都抓不到。中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中广为称道的“80/20”法则也要求企业应将自身80%的精力20%用在关键产品或关键领域，这些都共