企业全面预算大纲.doc

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1、全面预算大纲全面预算概述：一、全面预算定义。全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。二、全面预算意义。1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。2、明确工作目标，激发工作积极性。3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。4、使各部门的经济活动协调一致。5、进一步强化企业管理中的控制工作。三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结

2、合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行；3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；4、预算要积极稳健，充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化。四、全面预算基础。1、完备的市场调查。确认经营目标的依据。2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。预算指标值的分析基础。3、设计开发标准化。简化目标成本测算及成本控制。4、岗位职责说明书。明晰职责，有助于落实指标，便于绩效考核。5、生产管理制度。包括生产能力、生产周期、工作流程等方面，也是确认经营目标和落实预算

3、指标的基础。6、质量控制体系。控制成本的必要手段。7、绩效考核制度。考核可以促进预算的有效执行。五、目前存在的问题。1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。全面预算前提是要确定企业的经营目标。错误的经营目标将会影响全局的预算和控制，期望值过小会低估企业的能力，浪费企业的资源，限制企业的发展；期望值过大会增加企业员工的压力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境。2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范。预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调整将会使预算失去指导意义，流于形式。但目前由于技术骨干还处于培育阶段，设计开发的标准、手段也在不断成熟完善中，由此造成的频繁的技

4、术更改和设计调整是不可避免的。设计开发是生产的起点，技术环节的调整可能影响到整个全局预算的大变动，3、产品不定型，生产能力不确定，生产不均衡等因素会使全面预算偏离实际。产品型号的不固定增加了目标成本测算的难度，生产能力的不确定势必影响生产节点安排的合理性，生产的不均衡也使得全面预算受环境因素的干扰比较大，大大降低了预算体系的稳定性，多种不确定因素必然会使作出的预算不精确甚至不合理。另外，生产不均衡导致无法实行批量生产，很难将预算指标分解。4、管理制度不完善，岗位职责不明确，各环节工作流程不健全，全面预算无法落到实处。全面预算需要把指标层层分解到各个部门，各个环节。相应的机制不健全，最终无法

5、将指标和责任分解落实到部门或是落实到人。比如：无规范的绩效考核体系（完整的绩效考核体系对高、中、低层员工均应考核，高、中层员工考核期稍长些，可以是季度或是年度考核；底层员工考核期要短一些，可以是月、旬、或是周考核。、无规范的质量控制体系（包括设）计开发质量控制，工序质量控制，出入库质量控制，发货质量控制，工程安装质量控制，外委加工产品质量控制，材料采购质量控制，售后服务质量控制，出现质量事故应急措施，以及相应奖惩措施等等）、无明确的岗位职责说明书（具体干什么工作）、无具体的工作流程文件（具体工作的步骤也就是怎么干），等等5、原始资料重要性意识淡漠，历史数据统计分析资料较少。预算本身就是要通

6、过历史数据的分析研究来制定远期的发展规划，数据的积累是必不可少的。再者，预算管理离不开绩效考核，脱离了绩效考核，预算管理就失去了动力，发挥不了作用，只能流于形式。要同绩效考核挂钩就需要建立相应的指标考核体系，合理可行的指标体系需要大量的历史数据分析。目前公司各部门都没有将其涉及到的数据统计工作规范在相应的工作流程或是岗位职责中，基本上对数据的管理是现用现统计（比如：年度项目售后服务次数统计、生产各工序的次品率和废品率、计划按期执行度、项目拖期率、材料供应及时率、外委厂家产品合格率、设计更改频度、等等），这些数据都直接或间接影响预算的合理性，应该在工作流程及岗位说明书中加以明确。全面预算总体

7、框架：一、确认经营目标。确认经营目标（销售收入S，销售利润L）1、首先了解市场情况，包括有多大市场，目前市场占有情况。2、了解自身的销售能力。假如市场份额为10个亿，销售能力只有5千万，那么确定承揽任务额不能超过5千万；如果市场份额为2个亿，销售能力能达到3个亿，那么确定承揽任务额也不能超过2个亿。3、了解自身的生产能力。再大的销售能力，再大的市场份额也离不开生产能力的保障。所以，经营目标的确认要充分考虑市场、销售和生产