项目组织管理与项目经理ppt课件.ppt

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1、5项目组织管理与项目经理5项目组织管理与项目经理项目组织管理层次项目相关利益主体项目组织环境项目团队项目经理项目组织管理的四个层次项目经理的理论项目团队管理项目全团队管理项目实施组织及其环境管理5.1项目组织管理层次1、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2、首先应该保障的是项目利益的最大化。3、其次应该设法使项目利益分配合理化。4、基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。项目组织管理的境界与要求一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1.项目的业主2.项目的

2、客户3.项目经理4.项目实施组织5.项目团队6.其他相关利益主体如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。5.2项目相关利益主体1、项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2、其他人相关利益主体之间的利益关系其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。项目相关利益主体之间的利益关系项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理5.3项目的组织环境组织及其文化的影响直线职能型项目型

3、组织矩阵型组织组合型组织项目的组织环境任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响任何组织自己的文化都会影响项目的管理。5.3.1项目的组织环境5.3.2直线职能型雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次5.3.3项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门5.3.4矩

4、阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次5.3.5组合型直线指挥部门直线部门直线部门项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门内部项目三种项目组织结构其实有着内在的联系，他们可表示为一个系列的变化，职能型组织结构在一端，项目型组织结构在另一端，而矩阵型组织结构介于二者之间的一种结构，如下图所示。职能组工作人员项目组工作人员

5、职能型特点增多项目型特点增多组织结构的变化三种组织结构形式比较5.3.6项目的组织环境直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人项目协调人项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织结构特征项目团队的定义与特性项目团队的创建和发展团队精神的内涵选择“团队”成员的原则团队绩效5.4项目团队5.4.1项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是

6、由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性目的性临时性渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。5.4.2项目团队的创建与发展此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。形成阶段项目团队成员开始合作后就

7、会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。震荡阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。规范阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉