第5章 职位薪酬体系ppt课件.ppt

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1、第五章职位薪酬体系职位薪酬体系概念：#在职位价值客观评价的基础上，赋予承担这一职位工作的人与该职位相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。职位薪酬体系的实质■职位薪酬体系的优点#A、有利于实现同工同酬；B、操作简单，管理成本较低；C、晋升与基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。案例：LT公司薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度月收入=收入岗位固定工资+学历/工龄津贴+特殊贡献奖岗位浮动工资++年底奖金根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得岗位固定工资固定

2、发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了岗位工资对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果/3即本季度每月岗位浮动工资国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力的收益管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半案例：LT公司薪酬结构的改革岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值什么是岗位评价？洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资，而其他人员尤其是的岗位工

3、资确定没有根据。洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值的人才洛铜为什么要再进行岗位评价？岗位评价指标体系责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语文知识数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征环境舒适性危险性岗位评价的工作流程专家对照职位说明书进行评价宣读职位说明书收集专家的评价结果去掉一个最高分，一个最低分对同一

4、组数据在两台电脑上进行录入统计对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论确定各个岗位岗位评价结果如果结果一致认为不合理，则重新打分对其余的数据求平均值和标准差专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状：现状：管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定，出现承担较高管理责任的管理者收入还没有其下级高的情况；管理系列技术职称泛滥，职称评定论资排辈，并不能反映其对于企业的贡献。建议：技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限制；管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状

5、，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现确定公司奖金总额核定各部门的年终奖金总额各部门完成工作目标的情况年度考核根据公司整体效益确定年度个人绩效考核各部门奖金总额个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金∑个人工资总额×个人考核结果个人工资总额×个人考核结果部门奖金总额×=公司奖金总额×部门考核结果部门工资总额×部门考核结果部门工资总额×∑=■职位薪酬体系的前提条件#A、职位内容明确、规范和标准化；B、职位内容基本稳定；C、有按能力安排职位的机制；D、企业有较多的职级；E、企业薪酬水平是否足够高。职位薪酬体系的设计流程第一

6、步：薪酬的总额与构成：企业工资总额，固定工资与浮动工资的比例第二步：确定职位薪点数A、工作分析与编写职位说明书工作分析内容：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求工作分析的方法：问卷调查方法、面谈、观察、工作日记工作分析的结果：编制出科学的职位描述和职位说明书B、职位评价确定职位薪点数职位评价是评价职位的相对价值而不是评价职位的市场价值,职位评价的结果：决定职位的薪酬等级第三步：工资设计第四步：奖金设计第五步；福利设计第六步：工资调整#