战略-行业结构分析（ppt40页）知识讲解.ppt

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1、战略管理-行业结构分析（PPT40页）MichaelE.Porter2一、波特的五种竞争力量模型潜在进入者新进入者的威胁供应方购买方与供方与买方讨价还价的能力讨价还价的能力替代产品或服务的威胁替代品行业内现有竞争者3（一）潜在进入者的威胁1.进入障碍结构性障碍－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策行为性障碍－－制进入定价－－进入对方领域42.预期的报复（1）具有强烈报复历史（2）有能力把“报复”进行到底（3）退出障碍较高（4）行业增长速度缓慢5退出障碍（1）固定资产高度专业化（2）退出成本过高（3）协同关系密切程度（

2、4）感情障碍（5）政府和社会的限制6行业障碍与企业盈利关系退出障碍低高低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险7（二）同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.固定成本或库存成本高3.缺少产品差别化，用户的转换成本低4.生产能力大幅度提高5.不同性质的竞争者6.行业增长缓慢7.退出障碍高8抗衡格局变化的动因－－行业的寿命周期发生了变化－－企业技术实现革新－－经营方式发生转变－－管理风格发生变化－－企业战略发生转变9(三)替代品的压力替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品、间接替代品在高科技领域，替

3、代往往是企业面对的主要竞争。10来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。11企业面对替代品可能产生四大误区1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益12(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的

4、影响程度9、购买者掌握的信息13(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度14五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。15二、战略集团分析1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团可

5、以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。16(一)战略集团的概念战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。17产业的次结构-战略集团18战略集团分析的作用：了解集团间的竞争状况；了解集团间的“移动障碍”；了解战略集团内部企业竞争的着眼点；预测市场变化或发现战略机会。19（二）战略集团的识别用于识别战略集团的战略维度包括：组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；营销和产品特征：价格、质量、形

6、象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。20战略集团示意图产品系列宽战略集团A专业战略化集团B战略集团C产品系列窄战略集团D高度纵向一体化装配纵向整合21(三)战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同22（四）战略集团间的竞争严肃的有趣的普通质量高质量2001年某地餐馆业战略图ⅢⅡⅠ23（五）战略集团分析应用1)建立新的战略集团2)转移到位置更佳的战略集团3)加强集团地位与公司在集团中地位4)入侵其他战略集团24三、价值

7、链分析（一）基本内涵波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。25企业竞争优势与价值链关联分析、识别依据、加强企业价值链企业竞争优势26案例：人民捷运公司271、主体活动（基本活动）内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转