绩效面谈指导手册.doc

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1、績效面談指導手冊二、定義：與部屬共同針對績效評估的結果所做的看法交換與研討。三、目的:各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。明確各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、引導、支援、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。同時，員工也有權利在工作、管理中得到其主管的培養、訓練與支援，應有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現個人發展。透過雙向溝通，共同齊心協力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的發展更健全。1、檢討過去，建立績效改善方案：發現問題，工作教導2、把握現在，維持現有績效：給予認同，肯定激勵3

2、、展望未來，建立績效發展計畫：瞭解期望，設定目標一、適用範圍：公司全體部門及員工，當公司內部涉及到關於績效面談內容的溝通時均適用。職責：1、人資課負責本制度的制定修改並監督執行2、各部門主管對所在部門工作做整體規劃，全權負責部門內部員工的績效溝通和協調工作。四、績效面談內容：績效面談的內容應圍繞員工上一個績效週期的工作開展，主要包括以下四個方面的內容：1、談工作業績在面談時應將評估結果及時回饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效週期的績效計畫和績效標準，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的回饋，總結績

3、效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。2、談行為表現關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。3、談改進措施績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計畫，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。4、談新的目標績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效週期的績效計畫完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一

4、績效週期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計畫。五、績效面談形式一對一保密式面談或者電話溝通績效面談方法1、BEST法則指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：①  Behavior、description（描述行為）②  Expressfeeling（表達感受）③  Solicitinput（徵詢看法或者意見）④  Talkaboutpositiveoutcomes（指出正面的結果）案例：技術部的小周經常在製作標書時候犯了錯誤B：小周，8月6日，你製作的標書，報價又出現了錯誤，單價和總價不對應，這已經是你第二次在這個

5、方面出錯了。E：你的工作失誤，使業務人員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及後面的客戶關係。S：小周，你怎麼看待這個問題？準備採取什麼措施改進？小周：我準備……T：很好，我同意你的改進意見，希望在以後的時間裡，你能做到你說的那些措施。）2、漢堡原理指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：① 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；② 然後提出需要改進的“特定”的行為表現；③ 最後以肯定和支持結束。績效面談人數要求部級主管每個月至少面談一位下屬職員單位人數大於12（含）人的，每位主管每個月至少面談本單位員工總數的5%（未取

6、得整數的，以四捨五入計算）單位人數小於12人的，單位主管（課級）要在一年內面談完每位職員（可自行面談人數分配）面談注意事項：1、瞭解員工問題時注意事項1）、談話內容絕對保密2）、尊重當事人的意見與感受3）、任何後續處理措施均應取得當事人同意4）、建立信任關係2、員工問題行為的糾正注意事項1）、說出你所觀察到的不良工作習慣2）、指出引起你關注的原因，說明影響及後果嚴重性3）、詢問原因並以開放的態度聆聽說明4）、強調必須改善的工作習慣,並請員工提出具體解決方案5）、切勿教訓員工6）、只強調表現不好的一面7）、過分嚴肅或對某些失誤“喋喋不休”8）、關注

7、工作而不是個人問題面談程序1、面談準備Ø经理或主管应做的准备:1、选择适宜的时间2、选择适宜的场所3、准备面谈的资料4、计划面谈程序和进度Ø员工应该做的准备:1、收集与先前绩效有关的资料和证据；2、准备好个人的发展计划；3、准备好向经理或主管提出的问题；4、将自己工作安排好。2、暖場、明確重點1）、营造一种让员工感到自在的气氛，并让他们知道，你不会为了他们犯下的小错误，而责备他们。2）、讨论或审视并确认本次会议目的3）、将重点放在如何使绩效管理和考核程序帮助员工达到个人的工作目标上。3、績效評價1）、员工进行个人绩效目标的自我评价2）、针对员工的

8、评价，主管同意还是不同意进行说明。要用数据、信息和观察结果等来证明你的意见4、绩效诊断1）、绩效管理的真正原因是提高生产率和效率，是为了