基于胜任力的人才选拔、评价与培养

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1、基于胜任力的人才选拔、评价与培养唐为民　博士2007-07·北京大学唐为民博士北京诺姆四达测评咨询有限公司总经理华东师范大学管理心理学博士全国心理技术应用研究会理事国家劳动与社会保障部人力资源管理师职业资格培训教材编写组核心专家。中国企业联合会职业经理人资格认证评价专业委员会核心专家上海人力资源管理专业委员会副理事长上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”和“人力资源管理师”职业资格鉴定项目组特邀专家中央财经大学、北京师范大学、首都师范大学等高校兼职教授公司概况公司定位：专注于人才测评的专业性人力资源测评咨询服务机构。行业标竿服务项目业务描述在线测评服务通过“标准

2、之星”人才测评系统，提供实时在线测评服务中高级人才评估中高级人才招聘、内部晋升选拔测评，以及评价中心与发展中心建设等素质模型构建根据企业需求构建岗位素质模型和领导力模型，以及模型的应用开发培训发展服务开展人才测评师认证和人才测评技术培训，以及管理人员发展培训等360度反馈评估提供360度在线系统，以及360度反馈评估服务教学产品与服务为高等学校学生专业能力培养提供辅助教学产品及服务员工满意度调查提供组织内员工满意度调查服务职业生涯发展为组织内员工职业生涯发展提供咨询服务，以及个人职业转型发展提供服务心理健康评估为组织内部员工的心理健康EAP项目提供评估工具和产

3、品业务类别产品类别基于胜任力的　　　人才选拔、评价与培养哪一位更适合做企业的人力资源总监？岗位胜任力模型的构建与应用PART-1科学的能力素质模型，使企业人才的选拔有标准，使用有依据，考核有尺度，培训有目标，个人努力有方向，能极大地促进企业竞争力的提升。能力素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的作用。每家企业都有自己的用人标准，但这个标准通常是像底片那样模糊不清，建立能力模型就是洗出来的彩色照片，使企业的老总和员工们都能更加清楚地明确企业的用人标准。选拔人才的标准究竟是什么？——工作说明书/胜任力模型工作说明书的建立未与绩效产生连结。工作说明书中规定的是岗

4、位的最低要求条件或者是门槛素质。这些要求通常不能清楚的说明创造或提升岗位工作绩效的条件。对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：建立与绩效相连结的岗位胜任力模型。胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。任职资格要求并不能确保人员在所在岗位表现出色，它仅仅是区别差与一般的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。概念界定胜任素质的三大特征胜任素质适应特定环境和工作业绩挂钩可客观衡量界定范围（在某企业范围内，该企业特有；在某工作

5、职能范围内，该职能特有）现实有效（直接影响业绩）可操作性（非主观判断，有客观依据）识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:未来战略发展的要求当前一般性绩效人员基点性区分性增强性最优秀的人也需要提高当前出色绩效人员职业素养心理素质能力知识组织协调团队合作人际沟通分析决策市场拓展……正直诚实认真负责情绪稳定……行业知识专业知识管理知识业务知识胜任力模型的架构第一层次：能力素质名称定义第二层次：关键行为对能力素质的具体解释是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标第三层次：行为表现对关键行为指标的更

6、具体/详细描述低效行为表现高效行为表现能力素质模型的三个层次素质模型的构建方法当前国内的主要做法有四种：归纳法演绎法限定选项法综合法典型的素质模型构建流程素质建模行为信息收集－访谈2.项目计划和高层访谈1.文化的诊断3.行为信息输入及编码4.5.数据分析6.效度测试与认证7.企业应该为什么样的岗位构建素质模型?20：80原则选取高绩效水平与平均绩效水平差异较大的岗位（一般是需要高层次知识和技能的工作岗位）建立素质模型；工作类别高绩效与平均绩效的差异（%）蓝领工人办事员事务性管理人员专业技术人员保险销售人员1517284697资料来源：M.K.Judiesch

7、,Hastheproblemofjudgementinutilityanalysisbeensolved?JournalofAppliedPsychology;Vol78-6,Dec1993判断关键岗位/员工的标准：重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%

8、一个有效的素质模型应该具备的特点是：关