业务流程管理介绍.docx

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1、业务流程管理介绍长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的缘故，业务流程的运作成效难尽人意，甚至不增值。因此，必须对业务流程进行变革，使之习惯市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。流程治理必将成为企业变革和进展的力量源泉。在讲流程治理之前，先介绍一下流程的概念，这有利于我们对整个流程治理有一个更加本质的认识。业务流程（BusinessProcess）：是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在AM

2、T咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑有关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特点有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨过职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又能够分成战略流程、经营流程（核心流程）和支持流程。业务流程治理（BPM，BusinessProcessManagement）：通过图形化的流程模型描画和操纵信息的交换及交易的发生。对商业

3、伙伴、内部应用、职员作业等活动进行协同与优化，使信息的流淌无障碍并自动化；是对企业业务过程交互的描述与执行，所描述的业务包括多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。BPM使业务人员能够操纵业务流程的设计、实现与优化。一个打算得并不行的BPM策略往往过分强调技术的好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一种更灵活的方式来处理业务：通过绘制业务流程（贵公司信息流流向），不需要任何专门的技术能力，就能快速地定制出相应的业务流程。然后应用复合的技术方案来满足你当前的需求、以及习惯你对变化的需求。这些确实是应

4、用BPM的关键。流程治理中应该注意的咨询题谈到流程治理，不得不提到风靡一时的企业流程重组（BPR，BusinessProcessReengineering）。在实施BPR时，我们一定要选择重建的时机和条件。企业并不总需要进行完全的重建，实施BPR虽是高收益的项目，但也相伴着庞大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情形：企业陷入逆境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严峻的亏损现象，面临生存危机，这时，职员配合意愿强，情愿为重建承担额外的工作负担。趁要紧竞争

5、对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以制造竞争优势。同时，我们还要选择流程重建的环节。前面差不多讲过，流程重建不能全线出击，必须第一分析全部作业流程，选择存在咨询题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定如此的环节，是件困难的工作。在具体分析时，必须考虑如下咨询题：这项流程是否差不多成为企业进展的“瓶颈”?这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程重建成功的概率有多大?这项流程重建失败的后果有多严峻

6、?另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意连续性改进，因为流程重组之后，必须通过一段时刻的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需要量的积存。然而国内外BPR的成功率十分低，这其中有理论本身就存在忽略人的重要性这一缘故，也存在着其他许许多多实施过程中关于这一理论的误解。如：（1）认为BPR是追求完美的全面改造，任何人都能够发起BPRBPR确实认为企业需要进行必要的组织机构调整，使组织更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。另外，并不

7、是所有人都能发起BPR。这是因为，一方面，只有企业最高领导层亲力亲为，BPR才能有确保成功实施的前提；另一方面，参与业务过程设计和治理的人员必须十分熟悉业务，具有丰富的体会，对企业以后的进展方向明确，同时了解有关BPR的方法学。只有如此，BPR才有成功的可能。（2）认为BPR会引发企业纷乱和职员抵触的确，在BPR实施过程中，会对企业的业务流程和组织结构进行调整，会触及各个级别的职员的切身利益。开始时，企业职员产生不懂得和不安心态，是正常现象。在企业高层领导的带领下，BPR工作团队能够通过组织系统

8、的培训与广泛的沟通，讲明公司进展的远景目标，讲明BPR的好处，有效地排除职员的抵触心理。另外，考虑到BPR的猛烈程度，在刚开始条件不成熟时能够先选择部分流程进行BPR或干脆进行BPI，实施ERP，等企业职员对此有了一定的习惯能力之后，在进行全面的BPR。例如上海三菱电梯在上马SAP的R/3软件时，实际上确实是先进行部分流程的BPR，减少职员的抵触心理，确保系统能上线，并积存BPR的体会。在通过半年多的系统运行之后，企业职员在观念上有了改变，能同意BPR的思想之后，再结合ERP系统进行全面的BPR