项目责任成本管理案例.docx

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1、项目责任成本管理案例引导语：认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。一、实施方案预控，优化施组降成本本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。项目开工以来，我们优化施组3项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。施组优化统计表

2、二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本1、严控工程量，防止计价超量放大成本。在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门

3、对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。2、严控材料量，防止管理失控放大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外

4、加剂、粉煤灰，落实《物资材料逐日登记制度》，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是实行《早会通报情况制度》，项目物资科每天早会通报前日经现场技术员的劳务队共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租(借)用的周转材料，并将信息书面传递到项目预算科，作为月末劳务结算材料使用数量。第四是实行劳务队周转材料有偿使用制度。劳务队一上场，我们就在其劳务合同明确约定有偿租用项目周转材料，并于每月依据其租用的数量、价格、时间及损耗程度收取赁费，促使劳务队合理安排工序，加快施工时宜度，减少占

5、用周转材料，有效化解了周转材料无偿使用传统管理模式所造成的损坏及闲置现象，提高了周转材料使用效率。同时，项目施工进度加快，不仅相对降低了周转材料摊销费，而且为公司调配、变价处理周转材料提供了更大选择空间。第五是把握市场行情，适时调整材料储备量。xx年冬季，经过对全国钢材价格走势分析，我们判断次年钢材价格很可能走高。有鉴于此，我们及时调整了项目资金使用计划，拨出专门资金于xx年底前以2850元/吨的价格分批购进钢材2800余吨，到xx年5月份后，钢材价格果真陆续攀升至3800元/吨左右，仅此钢材储备量

6、调整节约采购成本近266万元。3、严控台班量，防止跑冒漏滴放大成本。为严格控制零星台班数量，我们设计了机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星机械台班，必须由出租人与承租人(即使用人)项目副经理即时共同签认，并由副经理于次日项目早会上通报，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目预算科结算，超过三日预算科将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了机械台班真实可控制的目的。项目自开工两年多来，发生的机械台班费仅8万余元。三、改变管理方式，严管细扣降成本1、改变拌合站管理方式，理清经

7、济责任降成本。鉴于混泥土拌合站材料数量多、进出频繁和节超责任难于界定的特点，我们改变项目部收料、拌合站生产、劳务队使用的传统做法，模拟商品混泥土管理模式，将项目部、拌和站、劳务队三方经济关系简化为劳务队与拌合站一对一的两方经济关系。项目部负责按预算量供应混泥土生产所需的水泥、外加剂、粉煤灰，负责监管拌合站地材质量和混泥土生产、服务质量，并负责拌合站和劳务队之间结算;拌合站负责地材采购、验方以及混泥土生产、供应;劳务队负责现场签认所使用的混泥土数量。每月末，项目部根据劳务队现场签认的混泥土数量及过磅单

8、给拌合站计价，根据完成的构造物有效几何尺寸扣除钢筋体积后计算的混泥土数量给劳务队计价;同时项目部对上述两个混泥土量进行对比分析，凡劳务队计价量(隐蔽工程需考虑一定系数)小于拌合站计价量，劳务队承担混泥土量差部分全额费用(包括水泥、外加剂、粉煤灰成本)，反之，则奖给劳务队(不含水泥、外加剂、粉煤灰成本)。该模式实行后，极大地调动了拌合站和劳务队积极性，化解了地材验方过程中的人为亏方，堵塞了混泥土生产、运输、浇注过程中的浪费，经济效果比较明显2、改变砼罐车租赁结算方式，节