最新决定针刺补泻效果的因素教学讲义ppt.ppt

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1、决定针刺补泻效果的因素针刺补泻的实现途径机能状态腧穴特性针刺手法辨证论治腧穴选配配穴补泻针刺术式刺激量第二节针刺补泻手法徐疾补法徐疾泻法徐疾补泻法临床应用注意事项一、单式补泻手法提插补泻得气因推而内之，是谓补；动而伸之，是谓泻。——《难经·七十八难》提插补法提插泻法提插补泻法临床应用注意事项一、单式补泻手法捻转补泻法迎夺右而泻凉，随济左而取暖。——《标幽赋》捻转补泻法捻转补法捻转泻法捻转补泻法临床应用注意事项一、单式补泻手法呼吸补泻法欲补之时，气出针入，气入针出；欲泻之时，气入入针，气出出针。——《针灸大成》呼吸补法呼吸泻法呼吸补泻法临床应用注意事项一、单式补泻手法开阖补泻法泻必摇大其穴

2、，气出乃疾；补必推其皮，盖其外门，真气乃存。——《灵枢·官能》开阖补法开阖泻法开阖补泻法临床应用注意事项小结在内针和退针过程中体现的补泻方法在行针过程中体现的补泻手法徐疾补泻法呼吸补泻法开阖补泻法提插补泻法捻转补泻法提插因素捻转因素荣卫补泻法补则从卫取气，宜轻浅而针，从其卫气随之于后而济其虚也；泻则从荣弃置其气，宜重深而刺，取其荣气迎之于前而泻其实。——《医学入门》子午补泻子午补泻，此乃宣行营卫之法也。故左转从子，能外行诸阳；右转从午，能内行诸阴。——《针灸大成》午子第八章组织与组织设计第一节组织的基础第二节组织设计第三节组织变革第一节组织的基础一、组织的含义二、组织工作的特征三、组织工

3、作的原则四、组织设计的结果一、组织的含义从名词角度看，“组织”是指一种实体，是有着共同目标与功能的人组成的群体，是对有特定使命的人的系统性安排的结果从动词角度讲，“组织”是指一种活动，是为一个组织设计结构并使之有效运行的过程二、组织工作的特征1、组织工作是一个过程分工；划分部门；授权；协调的规定2、组织工作是一个动态的过程3、组织工作中应注意非正式组织（非正式群体）的作用（非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系网络）正式组织与非正式组织的关系（1）正式组织对非正式组织的影响：为非正式组织的形成创造了条件；为非正式组织的长期存在和发展提供了可能（2）非正式组织对正式组织的

4、影响：在一定条件下可能会动摇正式组织的稳定；可以赋予正式组织以活力；可以促进信息沟通；可以维持组织成员的完整人格三、组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合2、专业分工与协作相结合3、有效幅度与合理层次相结合4、统一指挥与分权管理相结合5、责权利相结合6、稳定性和适应性相结合四、组织设计的结果1、组织系统图（又称组织树、组织结构图）其水平形态表示分工和部门化；垂直形态表示职权关系2、职位说明书（也称为岗位标准、工作标准）包括工作名称、主要职能、职责以及相应的职权3、组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关

5、系第二节组织设计一、组织的横向结构设计——部门划分二、组织的纵向结构设计——层次划分三、职权划分四、典型组织结构简介一、组织的横向结构设计1、部门的概念与种类(1)概念将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位(2)种类职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门，如：计划、生产、销售、人事、财务等区域部门化：按地区分布设置部门，如：跨国公司常采用此方式产品部门化：按产品的不同设置横向部门，如：多样化生产的大型企业用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门，如：零售业、家具制造业、出版业、银行等过程部门化：按工艺阶段设置部门，如：锻造、机加工、装配（机械制造业）2、

6、部门划分的理论基础：劳动分工亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚劳动分工：一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，一个人只单独完成一个步骤分工的优点：熟练程度提高减少时间损失提高质量节约劳动成本发明新机器人尽其材分工的缺点：工作单调能力畸形官僚机构人浮于事二、组织的纵向结构设计1、管理幅度与管理层次管理幅度：管理者能够有效管理的下级的数量管理层次：组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的层级数量管理幅度与管理层次之间存在反比关系垂直式组织结构——管理幅度窄、组织层次多优点：高度的权威性和统一

7、性；决策速度快；为下级提供晋升机会缺点：管理成本高；信息传递慢；缺乏灵活性和适应性扁平式组织结构——管理幅度宽、组织层次少优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大2、影响管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作特征（3）工作条件（4）工作环境三、职权划分1、职权的概念与种类(1)概念是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对