医院全成本核算精细化管理模式探析

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1、医院全成本核算精细化管理模式探析　　中图分类号：F270文献标识：A文章编号：1009-4202（2013）04-000-01摘要成本核算与管理是医院经济管理的重要内容之一，历来受到各方的广泛关注。自新《医院会计制度》提出全成本概念以后，全成本管理在新一轮医改中得到了广泛的研究和探索。医院实施全成本核算管理，能够进一步优化资源配置、规范业务管理，从而丰富医院的信息化内容，切实提升医院管理水平。关键词医院全成本管理精细化管理随着我国医疗卫生体制改革的继续深化，医院自身经营必须要面临提高运营效率、转变发展模式的要求。其中，加强医院成本

2、核算、强化成本精细化管理成为当前医院越来越迫切的议题之一。因此，笔者在参阅大量文献和专家咨询的基础上，对医院成本管理精细化管理课题进行了较为深入的研究，旨在探索医院全成本核算精细化管理的有效模式，以此提高医院管理效率，保证成本核算及控制工作的有序开展。一、医院实施全成本核算管理的必要性5所谓的全成本管理就是指从不同的角度对各种成本进行全方位的思考，以达到全过程控制的目的，而且它也不再是简单、静态的一种成本核算方式。全成本核算将为医院建立成本分析制度，对其收入和成本情况进行全方位、多角度的考察，并出具成本分析报告，以利决策层实时掌握

3、成本动态，提高管理水平；同时有针对性地分析各临床科室的运营情况，找到成本控制点。1.医院实施全成本管理有利于推进流程管理将全成本管理正确地应用到医院的管理中能够达到改善病人治疗结果的目的。全成本管理模式要求医院对病人的救治过程以及如何提高救治效率有一个非常明确的认识和了解，医院采用全成本管理模式，就不得不致力于业务流程管理的改善，并将其作为医院生存与发展的根本。通过全成本管理，从客观上有利于医院推进流程管理，发挥医院救死扶伤的基本功能，因此，在医院实行全成本管理是非常必要的。2.医院实施全成本管理有利于员工的业绩考核医院实施全成本

4、管理能够体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则。把个人报酬与技术、服务质量、服务态度和工作质量大小等紧密挂起钩来，严格考评，做到一流人才一流服务一流业绩一流报酬。使管理要素、技术要素、责任要素纳入分配考核体系，充分调动了各级各类人员的积极性，获得良好的社会效益和经济效益。3.医院实施全成本管理有利于提供医疗服务定价参考依据5有数据称，目前我国政府对医院的财政补贴全国平均值已不到5%，医疗收费成为医院主体的运行支撑补偿来源。然而我国医疗定价长期沿用费用测算法，价格严重背离。按照国际成熟经验，成本核算才是最为根本的定价法。因为，医

5、疗体制改革不可能在扭曲的价格补偿机制上进行，采用全成本管理就能够得出可靠的医疗技术服务成本，从而为医疗技术服务收费提供依据。二、医院全成本核算“三步走”的管理模式分析衡量医院经营效益的一个重要指标就是成本大小，要提高医院经营效率，就必须要严格地对成本进行控制。因为运行成本高是医院运营中最大的问题，不控制成本就没有效益。笔者认为，在医院推行全成本核算的背景下，可以采取“分三步走”的管理模式。1.第一步：控制药品成本通常情况下，医院药品收入比例维持在总收入的50%以上，但从当前医院盈利结构来看，大部分医院药品所贡献的毛利率却只能维持在

6、15%左右，实际上难以为医院带来较为可观的利润，但是却给患者增加了众多负担，比如一些病人的费用开支在药品上，而该做的化验检查却省掉没做。因此，药品成本控制的首要目的就是要调整收费结构。但调整收费结构并不是鼓励医生乱开检查化验，为此医院需要采用统计指标来控制药品成本，包括制定按科室、按病种的收费标准等等。52.第二步：控制材料成本在全成本核算管理模式下，医院可以采用“成本率”这一成本与收入的比值来进行成本控制，这一指标旨在控制卫生材料、低质易耗品、水电费等费用。医院通过每月对各科室低值易耗品成本率和卫生材料成本率进行统计和通报，对超

7、出范围标准的科室进行处罚。同时，在绩效考核时将这一指标纳入考核体系，更将提高医院各科室对卫生材料及低值易耗品等材料成本控制的积极性。3.第三步：控制人员成本在对医院成本控制的过程中，最难的是控制人员成本，而其中更难的还是对行政后勤部门人员的控制。一直以来，国内公立医院对行政部门的绩效管理也没有较好办法。对此，笔者有个设想，就是把行政人员的收入与某一具体指标挂钩，以达到控制成本的目的。通过把药房、收费处、供应室、行政等部门的绩效工资总额与医院的门诊量及住院量挂钩，以求达到约束这些非核算部门人员增加的目的。随着全球经济一体化的深入发展

8、和医院改革的不断深化，医院面临的竞争和挑战日趋激烈。加强医院成本的控制与管理，已成为医院管理的重要组成部分。通过医院成本核算管理模式的推行，医院由以追求收入规模增长为主转向增加医院整体资源的利用，显著提高了医院综合效益。参考文献：5[1]申晓渝.加