[精选]企业绩效管理与年度考评.pptx

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1、绩效管理与年度考评二OO三年十二月一、绩效管理概述哈佛商业研究杂志“研究表明：凡采用目标绩效管理的企业，比没有采用目标绩效管理的企业，具有更高的盈利、更好的资金流动、更强的股票绩效和市值。人才库招聘录用薪酬福利职业规划培训与开发职位的绩效指标与行为标准授权与分配工作绩效考核辅导与交流HR部门的责任HR部门与管理者的共同责任管理者的责任绩效管理与人力资源管理4绩效管理与绩效考核绩效考核不等于绩效管理,年度绩效考核只是绩效管理的一部分；二、绩效管理循环绩效管理循环绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效改进关键词：绩效辅导与沟通是绩效改进的基础，是绩效管理的关键环节！结果目标(“做

2、什么”“达到什么”)行为目标(“怎样做”“表现如何”)?结果行为活动绩效计划——制订KPI目标8KPI目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable可以衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的绩效辅导与沟通意义1、辅导与沟通是广义的在职培训的一部分2、辅导与沟通是管理者对员工有针对性的培训3、辅导与沟通是持续不断的培训4、辅导与沟通使员工可以做好现有工作，并且有能力做更多的工作10ü绩效管理是组织对组织成员完成的工作结果进行识别、测评和开发的过程。绩效考评包括绩效考核和绩效评价考

3、核——业绩，周期较短，重业绩；评价——能力，周期较长，重发展潜力绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）=工作表现绩效=结果+行为/素质绩效考评什么11知识技能基本动机、态度、价值观品质、形象素质的冰山模型12考核要素构成（德能勤绩）：选拔：能力50%+经验20%+品德30%选拔与招聘：事后考核意义为零晋升：品德50%+能力50%晋升与配置：把权力给予有能力（潜力）和乐于承担责任的人奖惩：勤30%+绩70%调薪与奖惩：奖金给有贡献的人;绩效考核分类13考核指标体系确立考核指标：考什么(2003年度指标体系)？指标体系是绩效考核的核心问题公司、部门、个人（岗位）

4、的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现14对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：1、管理者个人的绩效改进2、管理者所辖员工的绩效改进3、管理者所辖部门的绩效改进关键词:核心是部门的绩效改进绩效改进的含义151、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、管理者与员工的关系6、管理者的个人魅力管理者本身可以改进的领域161、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源管理者可以影响部门可改进的领域171、员工的工作环境2、员工

5、的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度管理者可以影响的员工的可改进领域18三、2003年度绩效考评19绩效=结果＋行为/素质年度考评的内容结果：年度目标完成程度(占权重60~70%)。行为/素质：与企业文化相符的行为表现，具备的知识、技能、态度等(占权重30~40%)。20根据岗位职责不同，将人员归为四类。不同类别人员采取不同的考评方法及组合。A副总、总助：公司副总经理、董事长助理、总经理助理。B部级人员：任职的正、副部级人员，其它总经理确定人员。C科级人员：任职

6、的正、副科级人员，其它总经理确定人员。D一般人员：上述三类人员以外的其它人员（含劳务工）。被考评人员分类21考评方法组合及权重类别方法副总、总助部级人员科级人员一般人员董事长、总经理调整30%确认述职考评70%50%35%主管考评40%50%30%下级评估10%15%月度绩效70%22述职考评方法介绍被考评对象副总、总助部级人员科级人员组织者总经办考核办公室考核小组考评者领导小组成员、部级人员领导小组成员、部级人员考核小组成员权重60%+10%35%+15%35%领导小组成员占60%，部级人员占10%。领导小组成员占35%，部级人员占15%。23述职考评方法介绍2003年

7、度考评述职评分表项目KPI内容权重完成率未完成原因评分年度KPI考评（80分）%2%3%4%5%综合素质（20分）1、对三一文化的理解、认同与实践6分注：对每个维度，在述职报告中均需实例证明。否则，该维度最多只能得60%的分。2、知识与能力、学习与参加培训6分3、团队建设、对下属的培养4分4、工作协作与创新4分姓名部门职务任职时间年内曾任其它职务被考评人签名：主管签名（总经办）：24考评流程说明（部级人员）A考评办公室组织直接下级5至6名集中进行下级评估。（12月31日前）B被考评人填写《2003年度考评述职评分表》中‘KPI