企业发展战略与竞争战略课件.pptx

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1、第四讲企业发展战略与竞争战略第一节企业发展战略第二节企业竞争战略第一节企业发展战略企业发展战略是以发掘和利用优势、寻求和把握机会为特征，以扩张为目标的战略。一体化多元化（多角化）发展战略横向（水平）一体化纵向一体化（前向、后向）相关多元化（同心、水平）非相关多元化（复合、混合）一、一体化战略横向一体化纵向一体化（一）横向一体化横向一体化，又称水平一体化，指企业通过新建或收购同行业竞争对手，扩张现有经营业务规模。其实质是资本在同一行业和部门内的集中，目的是扩大生产经营规模，降低产品成本，提高市场地位。［案例］“美孚”为何被吃掉、联想豪赌横向一体化可从两个方向进行：扩大原有产品的生产和

2、销售规模，包括市场空间的扩展和客户类别扩展；沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。横向一体化与同心多元化有相似之处（二）纵向一体化纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。其表现是企业在产品的加工或经销各阶段上的延伸。其实质是在同一个产业中扩大公司的竞争范围，即将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。其手段经常是纵向兼并。纵向兼并指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。［案例］日本的锥型企业集团锥型企业集团以丰田为例父企业一次分包二次分包三次分包从企业组成的形态上看，日本的锥型企业集团是一个企

3、业系列，由大企业(或称父企业、产成品厂家)和子公司、关系公司、协力公司等组成。在企业系列中，父企业通过股份持有、管理者派遣、长期交易、技术指导等方式对子公司、关系公司、协力公司有着支配性的权力。从交易过程看，父企业和其下属企业之间的交易关系是“分包制”或“下包制”，下属企业则被称为“分包企业”或“下包企业”。在日本锥型企业集团中，父企业与下包企业间的关系是纵向的、从属的关系。二者共同构成了一个等级分明的“金字塔式”的分工协作结构。在日本，锥型企业集团主要集中在制造业中，而日本的汽车工业则是制造业的典型代表。如：丰田企业集团以丰田自动车公司为首，由13个大企业组成，它们是丰田集团的核

4、心企业。在这13个大企业周围，又存在许多中小企业，作为它们的下包企业，为这13个大企业进行汽车零部件制品的加工制造，从而形成一个庞大的企业系列群。在丰田成品车公司的下包系列企业群中，一次下包企业有168个，其中，生产发动部件的有25个公司，电气部件的有1个，驱传动操纵部件31个，制动、悬架装备件18个，汽车用品18个，底盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田成品车公司服务的下包企业总计有31600个。1.纵向一体化的类型在价值链中，独立厂商之间的关系被分为上下游关系处在价值链前面的厂商被称为上游；处在价值链后面的厂商被

5、称为下游。产品越复杂，价值链就越长。以一体化的方向为标志后向一体化：即向上游（如原材料）延伸。前向一体化：即向下游（如产品用户）延伸。以一体化的程度为标志完全一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，全部以企业内部出售、采购的方式完成。部分一体化：指在产品生产的前、后两个阶段上，部分以企业内部出售、采购的方式完成。2.纵向一体化产生的历史背景在美国的企业发展史上，19世纪后期出现过两个典型的不同时期：1879～1893年的水平结合时期1898～1903年的垂直结合时期当时，水平结合主要是由同一领域（如石油、牛奶、糖、烟草、橡胶、酿造业等）的诸多小制造商通过合并、联营或建立卡特尔、托拉

6、斯等形式联合起来，以便控制产量、市场和价格，降低生产成本，从而获得规模经济所带来的利润。美国第一家合并企业出现在石油工业。19世纪70年代末在JohnRockefeller的标准石油公司(Standardoil)的主持下，一些主要的炼油加工厂商成立了全国最强大的工业卡特尔之一，至1881年控制了全国近90％的炼油能力。在美国，由于许多人认为水平结合造成了市场垄断，所以导致1890年通过了“谢尔曼反托拉斯法”。这一法律的通过对美国企业制度的演进具有重大影响和历史意义。由于这一原因，以及厂商很快发现要维持利润必须在合并后紧接着采取垂直结合的策略，即“向前”结合，建立起自己全国性和世界性

7、的销售网络，为自己的产品打开市场销路；以及“向后”结合，寻求自己原料来源和运输设备。1898～1903年期间，美国有两类企业通过垂直结合的方式成长为现代企业：一类是那些采用新的、连续作业机器的企业；另一类是产品要求特殊分配和销售服务的企业。这些企业对产品分配和销售的要求是从事批发、零售和代理的商业机构所不能提供的。许多专家认为这次兼并浪潮是多次兼并浪潮中最重要的一次，因为通过这次兼并，出现了美国钢铁公司、美国烟草公司、杜邦公司、玉米产品公司等一批巨头公司，美国因此基本